Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

объяснить коучируемому, что коуч, когда делает пометки в своем блокноте (а это необходимо обязательно делать), не отмечает какие-то недостатки, а просто отмечает свои мысли для обсуждения в коуч-беседе. Как уже отмечалось выше, этап наблюдения не должен занимать весь день, достаточно 2–3 часов.

4. «Получение» Обратной связи от коучируемого. Именно с этого этапа начинается коуч-беседа. Для того чтобы коуч-беседа прошла эффективно, необходимо найти место, где бы коуча и коучируемого ничто не отвлекало (варианты: переговорная, кафе рядом с офисом и т. д.). Итак, когда место найдено, приступаем к коуч-беседе. Во-первых, коуч должен попросить коучируемого определить, что ему сегодня удалось и почему, как он думает. Важно начать с позитива, это снимет напряжение и даст возможность построить коуч-беседу в конструктивном, доверительном русле, важно, чтобы коучируемый не боялся обсуждать свои действия. Затем спрашивается, что можно было бы сделать лучше, эффективней. Нельзя говорить, что что-то было плохо. Есть эффективные и неэффективные действия, а не хорошие и плохие. Определение «неэффективное» поведение не несет отрицательного эмоционального заряда, а означает лишь то, что в данной ситуации это не приносит ожидаемого результата. На этом этапе основным инструментом коуча являются приемы активного слушания.

5. Предоставление Обратной связи. После того как коучируемый сотрудник высказался, наступает очередь коуча предоставить обратную связь. И здесь работает тот же принцип, что и на предыдущем этапе: начинаем с позитива. Что удалось, что было эффективным, что произвело впечатление. И только после этого говорится о том, что можно было сделать более эффективно. Но ни в коем случае нельзя говорить коучируемому, как именно надо сделать по-другому. Это должен проговорить сам коучируемый, иначе это будет решение коуча, а не его собственным. Поэтому здесь уместен вопрос: «А как это можно было сделать более эффективно?» Этот момент предоставления обратной связи и есть один из самых важных моментов Полевого коучинга, ведь коучируемый задумывается, что ему необходимо изменить в своих действиях и именно на основании того, что он скажет, будут строиться следующие этапы нового эффективного поведения. Еще один момент, который важно учесть при подготовке коучей для Полевого коучинга: это развитие навыка предоставления Обратной связи (feedback), этот навык является залогом успеха всего Полевого коучинга, поэтому требует тщательной предварительной подготовки. Я не буду здесь подробно останавливаться на правилах предоставления обратной связи: информацию об этом можно легко найти в литературе.

6. Выработка Плана развития. После того как коучируемый с помощью коуча определил, что в своих действиях ему необходимо изменить, наступает этап выяснения, что коучируемому для этого необходимо. Это может быть дополнительный тренинг, изучение литературы, консультация более опытных сотрудников и т. д. Все это важно совместно согласовать и прописать План развития, записывает и коуч (на основании этого Плана будет основываться дальнейшие сессии Полевого коучинга), и коучируемый. Также прописываются контрольные точки, это делается для возможности внесения корректировки в уже составленный План развития.

7. Помощь в реализации Плана развития. На этом этапе очень важно соблюсти все договоренности предыдущего этапа и оказать помощь в их выполнении. И конечно, отслеживать выполнение Плана по контрольным точкам, оговоренным ранее.

Как видите, Полевой коучинг вполне технологичен и реализуем в компаниях любого уровня. Требуется лишь готовность освоить технологию и подобрать сотрудников на роли полевых коучей. Как я уже отмечал выше, Полевой коучинг позволяет получить всем сотрудникам компании внимание и конструктивную обратную связь. При этом Полевой коучинг позволяет настраивать процесс обучения в тонком режиме, а именно индивидуально. Таким образом, Полевой коучинг и традиционные технологии обучения (тренинги, семинары и т. д.) при совместном применении в компании создают значительный синергетический эффект.

Миссия компании как инструмент эффективности бизнеса

Недавно, проводя семинар-практикум для собственников и генеральных директоров, посвященный миссии компании, я в очередной раз столкнулся с любопытной ситуацией. У участников, которые, несомненно, понимали важность миссии для их компаний, иначе они бы не купили этот семинар, было чувство неприятия и даже отторжения идеи миссии.

Это очень знакомая и, к сожалению, довольно обычная ситуация, когда по-настоящему хорошая идея у нас низводится до такого состояния обесценивания, что у людей даже на уровне ее озвучивания возникает отторжение. Примеров можно привести множество.

Это и Дейл Карнеги, которого у нас в стране взяли на вооружение в основном доморощенные манипуляторы и тем самым сформировали отторжение у остальных нормальных людей.

Это и НЛП, которое из хорошей идеи как правильно доносить информацию до собеседника с разными формами усвоения (визуалы, аудиоалы, кинестетики и т. д.), превратилось опять же в основной инструмент манипуляторов, и снова нормальное сообщество отвергло эту идею. Все это смело можно отнести и к Миссии компании. Но может быть не идеи виноваты в том, что их пытаются использовать нечистоплотные личности.

Давайте попробуем понять, что может дать Миссия (именно с большой буквы) компании, без оглядки на тот отрицательный опыт, что есть у каждого из нас.

Итак, миссия есть практически у каждой второй компании, и практически все они к настоящей Миссии компании никакого отношения не имеют.

Как правило, в миссиях (псевдомиссии я буду писать с маленькой буквы, не хочется смешивать «такое» с высоким) указывают и экономические показатели (кого это должно вдохновлять?) и желание занять долю рынка, и какие-то непонятные технические характеристики, в общем, все что под руку попадется.

Доходит до полной профанации, когда у некоторых компаний (один известный банк) есть две миссии. Видимо, им так понравился процесс создания, что было очень сложно остановиться, да еще плюс консультанты, помогавшие в этом «действии», видимо решили, что таким образом могут показать свою эффективность — вот за ваши деньги мы в два раза больше сделали. Доплатите.

При этом у большинства возникает вполне справедливый вопрос: а зачем Миссия вообще нужна коммерческому предприятию, ведь его главная цель приносить прибыль, быть экономически эффективным. С этим замечанием нельзя не согласиться, да, у всех коммерческих предприятий есть основной показатель эффективности — это прибыль, притом желательно чистая. Но именно Миссия и позволяет предприятию быть по-настоящему эффективным, и не один год, а долго, если это, конечно, входит в Ваши планы как собственника.

В этом главный вопрос, кому нужна миссия, какой компании нужна миссия. Миссия — это мощный инструмент, и если Вы как собственник не предполагаете вести бизнес дольше двух-трех лет, а рассчитываете, заняв определенную долю рынка и достигнув определенной капитализации продать бизнес (это совсем не плохо), то лучше даже не думайте о миссии, она Вам точно не нужна.

При этом миссия для такого предприятия может быть даже вредна, так как может рождать ненужные надежды у