Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер

Руперт не испытывает особой любви к государственному регулированию, но он знает, что обязан иметь дело с регулирующими органами, и Метод Мердока включает приемы, разработанные специально для этой цели. Этот аспект Метода Мердока можно вкратце охарактеризовать как «информируй, жалуйся, иди на компромисс и сотрудничай». Во-первых, Мердок всегда держит сотрудников регулирующих органов и, где это возможно, законодателей в курсе своих планов. Он не просит о разрешении или об одолжении – он попросту не скрывает от них значимые для бизнеса шаги, которые в итоге могут стать предметом рассмотрения в их агентствах. Джон Дингелл, влиятельный конгрессмен, к тому моменту уже давно занимавший свой пост как представитель демократической партии, был убежден в том, что правительство играет немаловажную роль в экономике, но при этом, насколько я помню, в своем желании занять позицию против Мердока он никогда не опирался на мнение Федеральной комиссии по связи (FCC). Однажды он сказал мне, что ему всегда нравилось в Руперте: «Мердок никогда не преподносил сюрпризов». Как и законодатели, регуляторы не любят сюрпризов. Им не нравится узнавать о важных шагах, предпринятых компаниями, за которыми им по закону предписано строго следить, из утренних газет. В практике Руперта было оповещать сотрудников регулирующих органов о запланированных изменениях в управлении бизнесом, если эти изменения могли привести к каким-либо значимым последствиям. Он делал это лично, даже если ему не приходилось иметь дело с сотрудниками высшего звена регулирующего органа. Рид Хундт, бывший председатель FCC, рассказывал Джону Кэссиди, интервьюеру из New Yorker, что Мердок «попросту умнее других в этом вопросе»4. Когда медиахолдинг News Corp. рассматривал покупку спутниковой телекомпании, Мердок отправился в Вашингтон на встречу с ответственным сотрудником из штата Хундта. По словам Хундта, «Руперт лично приехал и встретился с этим человеком. Он хотел убедиться в том, что правильно понимает направление политики на персональном уровне, но при этом Руперт сообщал – он никогда не произносил этих слов вслух, поскольку сама идея не нуждалась в озвучке, – что был открыт для собеседника. Подобные вещи оказывают огромное влияние на государственных сотрудников любого уровня».

Критики Мердока, безусловно, рассматривают этот визит как завуалированное предупреждение какого-то потрясенного чиновника, что-то вроде «я знаю, кто ты, и мои друзья в администрации будут знать, где тебя найти». В итоге Руперт – не кто иной, как медиамагнат с определенной долей влияния, отчасти реальной, отчасти вымышленной, и с репутацией, которая идет впереди него, желает он того или нет. Угрозы были бы проявлением дурного вкуса и, вероятно, контрпродуктивным шагом. В любом случае они были излишни: нет никакой нужды напоминать чиновнику о своем влиянии на политических лидеров. Что более вероятно, подобные встречи отражают одну из главных характеристик Руперта: безудержную любознательность. Отчеты от третьих лиц по важным вопросам редко его удовлетворяли, что зачастую приводило к замешательству его сотрудников, которые предпочитали более четкое распределение обязанностей. Руперт всегда стремится оценивать политиков, ищущих его поддержки, и встречался с ними, чтобы не только понять их позицию, но и оценить их порядочность и вероятную твердость в проведении политики, которую они якобы поддерживают. Так же он стремится самостоятельно оценивать возможности регулятора.

Конечно, стремление Руперта держать сотрудников регулирующих органов в курсе своих действий является нетипичной ситуацией. Однажды мне позвонил клиент, чтобы пожаловаться на грубое обращение одного из регуляторов страны, человека, которого я знал и считал вежливым и легким в общении. Насколько я осведомлен, мой клиент, воспитанный в почтительной среде своей корпоративной штаб-квартиры, отправил этому чиновнику сообщение с объявлением о дате, на которую он собирался приехать в страну по делам. В этом сообщении говорилось, что в то утро в его расписании было свободное окно на одиннадцать утра, и именно в это время он надеялся заглянуть в агентство. Сегодня сотрудники регулирующих органов и государственные служащие прекрасно осведомлены о том, что в частных беседах руководители бизнесов отзываются о них без уважения: «не соответствуют занимаемой должности», «не понимают бизнес, с которым имеют дело», «слишком опасаются рисков, а потому не могут работать с частным сектором». Высокопоставленные сотрудники регулирующих органов, с которыми я общался в США, Великобритании и ЕС, упоминали об этом – кто-то со злостью, а кто-то с кривой усмешкой. Именно поэтому мой клиент, решивший, что расписание чиновника куда менее важно, чем его собственное, не добился желаемой встречи. Руперт вряд ли совершит подобную оплошность. Это не говорит о том, что он присутствует на большинстве встреч с представителями регулирующих органов. Но если его присутствие будет полезным, как в примере, описанном председателем Хундтом, то он всегда придет на встречу.

У меня были и другие клиенты – директора, отправлявшие своих подчиненных на встречу с высокопоставленными сотрудниками регулирующих органов на важнейшие конференции по урегулированию. Этим они лишь вызывали раздражение чиновников, которые чувствовали свое ущемленное положение, предполагая, что они сами и подвластные им вопросы выглядят в глазах директоров слишком незначительными и недостойными того, чтобы тратить на них свое драгоценное время. В особенной мере это касается Европейской комиссии. У меня по-прежнему есть и другие клиенты, чья первая реакция на досадные действия регулирующих органов выражается в жалобах в прессу или своему конгрессмену. Последний, в свою очередь, связывается с чиновником, понимая, что подобное давление настроит последнего против избирателя, зато у него самого будет возможность сказать, что он предпринял должные усилия.

Помимо необходимости лично информировать сотрудников регулирующих органов о своих планах Метод Мердока подразумевает жалобы, компромиссы и сотрудничество. Жалобы – поскольку идея Руперта о свободном рынке, которой он стремился показать, что ненавидит правительственное вмешательство в бизнес, а в частности, в его собственный бизнес. Все это делает жалобу идеологически и стратегически необходимой. Сотрудничество (по возможности), поскольку зачастую куда эффективнее идти на сотрудничество по таким вопросам, как запросы данных, а затем и предлагаемые варианты решения проблем, которые видятся регуляторам как серьезные. К тому же неповиновение зачастую влечет за собой куда более серьезные проблемы, цену которых прочувствовала компания Uber и другие современные разрушители старой системы.