Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

могла бы дать другому человеку, который стремится достичь такого же успеха?

Чем чаще ваш опыт – хороший или плохой – преобразуется в уроки и истории, которые помогают вам и другим людям, тем быстрее вы растете.

Пользуйтесь преимуществами формального обучения

Если у вас есть возможность пройти курсы повышения квалификации, воспользуйтесь ими. Это может иметь разные формы: участие в корпоративном семинаре, отраслевой конференции, дискуссии за круглым столом, возможность послушать приглашенных экспертов или позаниматься на практическом семинаре.

Хотя достоинства такого обучения кажутся очевидными, редко бывает, чтобы потребность в нем была экстренной. Оно не только отнимает время, но еще, как правило, стоит денег, а это означает, что мы неизбежно задаемся классическим вопросом: «А целесообразно ли это?». Если принять во внимание, как много у вас других дел, такая ли уж хорошая идея отрешиться от всех забот и отправиться на двухдневный семинар? Стоит ли отказаться от спокойного вечера в домашней уютной обстановке ради лекции?

Ответ обычно «да». Если вы потратите десять часов и ваша эффективность на рабочем месте возрастет хотя бы на 1 % – это очень хорошая рентабельность инвестиций (1 % времени, сэкономленный за год, – это примерно 20 часов).

Несколько лет назад я побывала на однодневном семинаре, посвященном теме трудных разговоров. Эти восемь часов в значительной мере изменили мое отношение к конфликтам. Я вышла оттуда убежденная в том, что все-таки можно вести продуктивные беседы. Даже сейчас не проходит и недели, чтобы я не применила что-нибудь из знаний, почерпнутых на том семинаре.

Еще одним видом обучения является профессиональный коучинг. За это вам, скорее всего, придется платить из своего кармана (высокопоставленным сотрудникам компании иногда покрывают часть расходов). Многие директора и менеджеры высшего звена работают с профессиональными коучами, потому что, с одной стороны, на таком уровне найдется мало людей, которые могли бы выступать в качестве наставников, а с другой стороны, даже небольшие улучшения в их работе могут существенным образом отразиться на результатах работы всей организации.

Когда речь заходит об обучении, вопрос не в том, стоит ли заниматься этим сейчас, когда у вас столько других дел (или когда есть множество других вещей, на которые вы могли бы потратить деньги), а скорее в том, будете ли вы рады год спустя, что сделали это. При такой постановке вопроса картина становится яснее.

Когда вы тратите время, силы и деньги на учебу и профессиональное развитие, это инвестиции не только в ваше будущее, но и в будущее вашей команды. Чем способнее вы сами, тем более способны вы помогать другим.

* * *

Новые менеджеры иногда спрашивают меня: «Вы уже десять лет на этой работе, неужели вы продолжаете чему-то учиться?» Я отвечаю на это: «Как же лидер может улучшать свою работу и работу своей команды, не меняясь, не развиваясь изнутри?»

Менеджеры очень часто видят свою задачу в том, чтобы служить организации, команде, удовлетворять потребности других людей, и при этом забывают о самом важном персонаже, участнике вашего менеджерского путешествия – о себе.

Чтобы быть хорошим руководителем, надо анализировать свои достоинства и недостатки и учиться, учиться… Тогда приходит уверенность в том, что вы по праву занимаете свое место, без всяких масок и притворства, и что вы готовы достойно встретить любые трудности, которые ждут вас на этом пути.

Глава шестая

Искусство проведения совещаний

Когда моя команда выросла, я решила: хорошо бы каждому по кругу делиться тем, как он прожил неделю. Я видела, что другие менеджеры проводят подобные «статусные» совещания, где сотрудники информируют о текущем состоянии дел, и полагала, что это стандартная практика.

Однако в теории все это оказалось лучше, нежели на практике, поскольку я не учла того, насколько по-разному люди могут докладывать о состоянии своих дел. Некоторые предпочитают краткость, другие пускаются в ненужные подробности о своей переписке с программистами. Через несколько месяцев мне стало ясно, что такая форма совещаний сродни уроку истории, на котором учитель рассказывает о какой-то битве, происходившей в 1752 году. Я видела вокруг себя пустые взгляды и слышала стук пальцев по клавиатуре со стороны тех, кто решил с большей пользой провести это время.

После одного такого совещания мне пришло письмо от одного из сотрудников, который спрашивал, возможно ли, чтобы каждый сообщал свои новости по почте, а не рассказывал об этом на совещании. «Честно говоря, такие совещания не кажутся полезным времяпрепровождением», – таков был вывод в письме.

Это был смелый шаг – сказать своему начальнику, что проводимые им совещания никуда не годятся. Однако этот фидбэк сработал. Я отменила эту форму совещаний, и мы договорились еженедельно рассылать по электронной почте друг другу свежую информацию о своих делах. Все получилось отлично. Этот опыт показал, насколько полезна обратная связь для улучшения плохих совещаний и как важно тщательно готовиться к совещаниям, чтобы они были хорошими.

Я много думаю о совещаниях, потому что они занимают большое место в моей работе. Основную часть рабочего времени я провожу, общаясь с людьми в разных форматах: совещания 1:1, совещания с малыми и большими группами, а иногда с аудиториями, состоящими из сотен или даже тысяч человек.

У совещаний в целом репутация неважная. Они воспринимаются как неизбежное зло менеджмента или как взрослый эквивалент школьной домашней работы. Над ними смеются как над пустой тратой времени, скучным бюрократическим времяпрепровождением, хотя никому, как мне представляется, пока не удалось избавиться от них полностью. Мы действительно тратим на них много времени. Исследование, проведенное в 2011 году, показало, что в среднем директора компаний тратят 60 % рабочего времени на совещания и еще 25 % времени тратится на звонки и разного рода публичные мероприятия. Было проанализировало одно из совещаний директората крупной компании и обнаружилось, что подготовка к нему заняла 300 000 человеко-часов – умопомрачительная цифра!

Лев Толстой начинает роман «Анна Каренина» такими словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга; каждая несчастливая несчастлива по-своему». Примерно то же можно сказать о совещаниях. Подумайте обо всех плохих совещаниях, на которых вы присутствовали, – где все друг с другом спорят; куда приходят с ясной головой, а уходят в замешательстве; где присутствующие испытывают взаимную неприязнь и рознь; где переливают из пустого в порожнее; где разговор то и дело сбивается с курса; где один или два человека доминируют в дискуссии и никто другой не может вставить и слова.

С другой стороны, всем хорошим совещаниям присущи простота и ясность. По их