Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить - Кристин Комафорд

2. Человек — машина по выработке смыслов. Если две вещи совпадают по времени, они увязываются между собой на уровне нейронов в головном мозге.

3. VAK-привязка помогает переосмысливать опыт посредством сопоставления с ним новых наборов Vs, As и Ks. При грамотной привязке в мозгу образуются новые нейронные связи, что открывает нам дополнительные варианты выбора своего поведения.

4. Как лидерам, нам нужно помогать своим людям добавлять новые и более приятные варианты выбора Ks в их меню: этим мы и добьемся изменения их поведения к лучшему, поскольку всем людям свойственно тянуться к наиболее комфортному для них состоянию.

5. Инструмент «рамка исхода» позволяет доподлинно и в деталях испытывать весь комплекс Vs, As и Ks, присущий нашему желаемому состоянию (ЖС). Войдя в ЖС, мы сможем всеми чувствами ощутить, каково нам будет в нем на самом деле.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Представления о мире, людях, ситуациях и самих себе — вот что стоит за нашим поведением.

• Если люди на наших глазах причиняют себе боль или действуют себе во вред, значит, они не видят иного — лучшего или менее болезненного — выбора.

• Алгоритмы нашего поведения не всегда приносят вознаграждение в виде приятных ощущений, зато они привычны унаследованной нами от рептилий и зверей части мозга. Из-за этого мы их и повторяем.

• Какие сигналы запускают в нас условные рефлексы и заставляют действовать по программе в надежде на вознаграждение? Какие схемы поведения лучше поменять?

• Ничто не сравнится с ощущением своей способности прививать новые навыки эмоциональной сноровки своим соплеменникам — сослуживцам или домочадцам.

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы[32]

• Упражнение «рамка исхода» (Outcome Frame) (видео)[33]

• «Типы коммуникации и собраний: разбор и оптимизация информационного обмена в команде» (Communication and Meeting Types: Unpack and Optimize How Your Team Communicates)

• «Эффективное проведение совещаний: вдвое реже и вдвое короче» (Effective Meeting Process: How to Reduce Meetings and Meeting Time by up to 50 Percent)

• «Эффективное делегирование: „поручил дело — гуляй смело“» (Effective Delegation Process: How to Get «One and Done»)

Научившись гибкому управлению эмоциями, помогите обрести эту способность и другим — и на этой основе выстраивайте стратегию взаимодействия с командой: вербуйте, ставьте в строй и увлекайте за собой всех, включая самых несносных типов, чтобы каждый вносил свою лепту в столь нужные вам всем изменения.

Рисунок 7–1. Цикл эластичной адаптации: заручиться всеобщей поддержкой

ПРОБЛЕМА

У средних размеров финансовой организации возникло следующее затруднение: руководящий состав с некоторых пор оказался глубоко разобщен. Бывает такое: гендиректор сформировал вокруг себя узкий круг «приближенных» членов совета директоров, наделенных особыми привилегиями и полномочиями, но при этом работающих из рук вон плохо и попросту неспособных обеспечить выполнение плановых показателей; «остальные» же руководители тем временем из сил выбивались, чтобы хоть как-то угодить гендиректору, который, похоже, руководствовался в своих решениях и действиях лишь «сию минутными» соображениями и, соответственно, менял стратегию и тактику по семь раз на дню. Поскольку стратегические планы доводились лишь до сведения особо приближенных, остальным руководителям — тем, кто не входил в ближний круг, — приходилось вертеться кто как может, стремительно перестраиваясь на ходу. В свою очередь, это приводило в замешательство, а то и огорчало их собственных подчиненных. В результате масса времени и сил растрачивалась впустую в масштабах всей организации. Единственными людьми, для которых происходящее оставалось прозрачным, были гендиректор и его ближний круг; все остальные блуждали впотьмах.

Всё руководство — как «приближенные», так и «прочие» — пребывало на постоянном взводе. Да иначе и быть не могло, поскольку жили они в режиме пожарной команды на боевом дежурстве: то там полыхнет, то здесь, — и всё это на фоне постоянно меняющихся планов и неведомых «внешнему кругу» стратегических замыслов гендиректора.

Короче, аврал за авралом. Многие члены руководства из «неподпущенных» носятся кругами так, будто на них волосы горят, машут руками, как мельницы, мотают головами из стороны в сторону и лишь бормочут себе под нос: «Да что ж это такое-то! Поверить не могу! Что, снова?» Другие же ведут себя более спокойно внешне, но внутренне пребывают в шоке и таком же полном недоумении: «Вот это да! Мы теперь, стало быть, вот чем занимаемся? Кто бы мог подумать! Выходит, я псу под хвост пустил весь бюджет, раз мы теперь переориентировались на прямо противоположное?!»

Главным результатом стало недоверие между «внутренним» и «внешним» кругами, а побочным, но таким же плачевным — неспособность всего руководства в целом из-за постоянного «пожаротушения» планомерно следить за главным, а именно — ключевыми показателями эффективности (KPI) работы организации. Итог: результаты финансовой деятельности стабильно на низком уровне; ключевые специалисты спешно подыскивают новую работу; итоговый баланс чем дальше, тем больше уходит в минус; зато ненужных дел у всех невпроворот.

ПЕРСПЕКТИВА

Доводилось ли вам сталкиваться с подобной проблемой? Бывало ли, что на ключевых ролях у вас оказывались члены команды, с трудом понимающие друг друга из-за плохой коммуникации? Случалось ли взаимодействовать с «особенными» коллегами, которые зацикливались на осмыслении и проработке чего-то им одним ведомого, пока все остальные совместно трудились над решением общих проблем и достижением целей, стоящих перед всей организацией?

При возникновении подобных ситуаций главное — притормозить, поставить компании градусник, выявить очаги инфекции, ну и, конечно, назначить пациенту какие-то сильнодействующие лекарства, которые в кратчайший срок поднимут его на ноги.

Как раз этим мы и занялись. Разработанная нами методика оценки «индекса безопасности, принадлежности и значимости» (индекса БПЗ) — именно то, что доктор прописал. Индекс БПЗ — не просто градусник, а комплексный и точнейший клинико-диагностический инструмент измерения различных параметров и выявления всяческих функциональных нарушений и расстройств. Прежде всего мы точечно и безошибочно выявили локализацию заболевания на уровне структурных подразделений и определили основные симптомы. Далее, определившись с необходимым лечением, помогли нашему пациенту встать на ноги, привив организации в целом ключевые культурные программы, а всё ее руководство научив нашим метапрограммам, дабы они смогли изъясняться друг с другом каждый на языке того слушателя, к которому в данный момент обращаются. Это помогло наладить взаимопонимание и «расчистить» коммуникационное поле, то есть сделать так, чтобы обмен значимыми сообщениями между ними происходил оперативно и беспрепятственно, а главное — чтобы информация доходила до адресатов в неискаженном виде. Иными словами, чтобы лидер и команда говорили на одном «понятийном языке». Вдобавок мы с гендиректором потренировались использовать инструмент «внушение БПЗ» для расширения числа «вовлеченных», заинтересовывая всех, кто нам нужен, — но, естественно, не за счет каких-либо привилегий, поскольку требования и стандарты на работе должны быть едиными для всех, иначе не воспитать культуру справедливости.