Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя - Дэниел Пинк

Получив неожиданные для себя результаты, к тому же противоречащие общепринятому мнению, исследовательница попыталась найти им объяснение: «Я решила интерпретировать полученные данные в парадигме относительно новой естественно-исторической концепции прерывистого равновесия, до настоящего времени не использовавшейся при исследованиях групп». Подобно эволюции трилобитов и улиток, совместная работа группы человеческих существ не продвигалась постепенно. Она испытывала продолжительные периоды инертности, которые сменялись резкими всплесками активности. Но в случае людей, чьи временные горизонты измерялись месяцами работы, а не миллионами лет эволюции, у равновесия всегда была одна и та же точка прерывания – середина.

Так, Герсик исследовала группу студентов бизнес-школы, получившую 11 дней на изучение кейса и подготовку пояснительной записки к нему. Вначале члены группы спорили друг с другом по мелочам и отказывались прислушиваться к советам со стороны. Но на 6-й день в обсуждениях возникла тема сроков. «У нас остается очень мало времени», – предупредил один из студентов. Вскоре после этого замечания участники команды отказались от бесперспективного изначального подхода и выработали новую стратегию, которой и придерживались до самого конца. Как и в других случаях, достигнув середины пути, члены этой группы, как писала Герсик, прониклись «обновленным ощущением срочности».

Назовем это эффектом «Опаньки!».

Достигнув середины, люди в одних случаях притормаживают, а в других – резко ускоряются. Психологический сигнал тревоги предупреждает, что половина времени бездарно растрачена. Доза здорового стресса возрождает мотивацию и заставляет пересмотреть стратегию: «Опаньки, а времени-то уже в обрез!»

Дальнейшие исследования Герсик подтвердили влияние эффекта «Опаньки!». В одном из своих опытов она собрала 8 команд студентов МВА и поставила им задачу за 1 час создать рекламный радиоролик на основе 15–20 минут ознакомления с техзаданием. Как и раньше, она вела видеозапись и делала расшифровку разговоров в процессе взаимодействия участников команд. В каждой группе «опаньки»-фраза («Ну ладно, уже половина времени прошла, надо пошевеливаться, а то не успеем!») звучала в период между 28-й и 31-й минутами часа, отпущенного на выполнение задачи. А в 6 из 8 групп «наиболее значительный прогресс» был достигнут во время «всплеска сконцентрированных усилий в срединной точке»{210}.

Та же динамика, как выявила Герсик, характерна и для более продолжительных периодов времени. В другом исследовании она в течение года наблюдала за венчурным стартапом, который условно обозначила как М-Tech. В отличие от небольших проектных групп, у целой компании обычно нет строго ограниченного периода деятельности или жестких сроков решения задач. Тем не менее Герсик обнаружила у М-Tech «многие из присущих проектным командам временных особенностей чередования периодов покоя и бурной деятельности, но на более сложном и осознанном уровне». Так, генеральный директор М-Tech назначил все основные планово-итоговые совещания на июль, то есть на середину календарного года, и использовал полученную информацию для корректировки стратегии компании на вторую половину временного периода.

«Эти преобразования середины года, подобно переходам от одного состояния к другому в небольших коллективах, в значительной степени повлияли на историю М-Tech. Разрывы во временных рядах текущей тактики и стратегии дали руководству возможность произвести переоценку и внести в стратегию развития компании необходимые изменения», – отмечает исследовательница{211}.

Таким образом, срединные точки могут оказывать двойственный эффект. В одних случаях они разрушают нашу мотивацию, в других – активизируют ее. Иногда они заставляют нас, выдавив из себя: «Ну, нет», отступить; а иногда побуждают воскликнуть: «Опаньки!» – и рвануться вперед. В одних условиях они приводят к спаду, в других же, напротив, зажигают энтузиазмом.

Считайте срединные точки своего рода психологическим будильником. Они эффективны только тогда, когда звонок включен, мы слышим его противное треньканье и не нажимаем на клавишу, чтобы выключить. И, подобно трезвону будильника, сигнал к побудке действует лучше всего, когда он раздается с небольшим опозданием.

Осенью 1981 г. девятнадцатилетний уроженец ямайского Кингстона прибыл из Кембриджа, штат Массачусетс, в кампус Джорджтаунского университета в Вашингтоне. Патрик Юинг сильно выделялся на фоне всех остальных абитуриентов. Он был высокого роста. Гигантского, сногсшибательного, монументально высокого роста. При этом молодой человек двигался с невероятной легкостью и набирал скорость по-спринтерски моментально.

Приезд Юинга в Джорджтаун помог тренеру Джону Томпсону превратить баскетбольную команду учебного заведения в спортивную величину национального масштаба. И с его выходом на площадку игра преображалась. В New York Times Юинга назвали «подвижным гигантом». В другой газете – «центровым на все времена». «Семифутовый ребенок-исполин, способный заглотить живьем нападающих противника, словно Пакман в человеческом обличье!» – восторгались в Sports Illustrated{212}. Юинг моментально сделал оборону команды Джорджтауна одной из сильнейших в стране. Как только он начал выступать за «Джорджтаун Хойас», они уже в первом сезоне победили в 30 матчах, поставив университетский рекорд. Впервые за 39 лет своего существования команда сначала вышла в четвертьфинал, а затем выиграла полуфинал и оказалась в финале чемпионата Национальной ассоциации студенческого спорта (НАСС)[11].

В финальном матче того чемпионата 1982 г. Джорджтаун играл с командой «Тар Хилз» из Университета Северной Каролины, лидером которой был один из лучших молодых американских форвардов Джеймс Уорти, а тренером – Дин Смит, специалист компетентный и весьма уважаемый, но при этом невезучий. Он тренировал «Тар Хилз» уже 21 год, 6 раз выводил их в четвертьфинал и трижды – в финал чемпионата страны. Но, к полному разочарованию болельщиков своего помешанного на баскетболе штата, команда ни разу не возвращалась домой победительницей национального первенства. На турнирных играх болельщики команд-противников глушили указания Смита криками: «Лажай, Дин, лажай!».

Вечером в последний понедельник марта «Тар Хилз» Смита и «Джорджтаун Хойас» Томпсона сошлись в противоборстве на площадке спорткомплекса Louisiana Superdome в присутствии 61 000 зрителей, «самой большой аудитории, которую когда-либо собирал баскетбольный матч в Западном полушарии»{213}. С самого начала игры Юинг заставил соперников трепетать перед собой, хотя действовал не всегда продуктивно. Свои первые четыре очка Северная Каролина получила в результате штрафных бросков, назначенных за неправильные заслоны Юинга. (Он отбивал мячи, летевшие в корзину, на что в принципе может быть способен только человек определенных габаритов.) За первые 8 минут игры Северной Каролине не удалось забить ни одного мяча{214}. Юинг блистал в обороне и забросил 23 мяча сам. Но Северная Каролина не отставала. За 40 секунд до конца первого тайма Юинг совершил молниеносный прорыв через площадку и впечатал мяч в корзину с такой силой, что, казалось, не выдержат доски настила. На перерыв команды ушли при счете 31:30 в пользу Джорджтауна, что было хорошей приметой. Из 43 финальных игр прошлых сезонов чемпионата НАСС в 34 (то есть в 80 % случаев) побеждали команды, выигравшие первый тайм. В турнирных играх сезона Джорджтаун выиграл 26 из 27 матчей, в которых вел в счете перед перерывом.