Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Суть этого рассказа не в человеческих отношениях, хотя и это, разумеется, очень важно. Чтобы между сотрудником Apple Store и клиентом сложились подобные взаимоотношения, должны одновременно сработать сразу несколько факторов, или ключей.

• Когда пожилая клиентка пришла в магазин второй раз, Джастин смог выделить для нее время. Это стало возможно благодаря правильной компоновке пространства магазина и адаптивности сотрудников.

• Джастин вел себя адаптивно, потому что видел пример руководителей, а после прихода на работу в Apple Store прошел месячный курс подготовки, где его учили приспосабливаться к обстоятельствам.

• Джастин обладал достаточно гибким мышлением, чтобы организоваться и выделить несколько минут на ожидание клиентки. Система компенсации его труда, система оценки результатов работы и стиль руководства сети Apple Store не мешали в этом. Такая атмосфера позволяет экспериментировать даже в малом и развивает мотив игры.

• Работа Джастина позволяла ему помогать клиентам. Это с неизбежностью задействует в работе человека мотив цели.

• В разные смены Джастин выполнял разные функции. Вариабельность усилила в нем мотивы игры и самореализации.

• Планы продаж никогда не создавали для Джастина эмоциональной напряженности или экономического давления. Они оказались настолько щадящими, что с ними легко было справиться за полдня{178}.

Этот список можно продолжать.

Благодаря тому что ключи от корпоративной культуры Apple Store встроены в саму ее ткань, клиенты Джастина получили самый позитивный опыт. Это создает исключительно высокое доверие потребителя к конкретному бренду, что позволяет разумно повышать цену продукции и в конечном счете знакомить покупателя с другими товарами, которыми он не интересовался. Джастин исполнял свои обязанности на высочайшем уровне, максимально задействуя как тактическую, так и адаптивную эффективность. Это инь и ян корпоративной культуры и стратегического видения сотрудников компании.

Без хорошего факела, в свете которого можно разглядеть, как культура воздействует на абсолютную мотивацию, конкуренты Apple Store скопировали только обстановку магазинов сети: деревянные столы, свободную планировку торговых залов, голубые рубашки, беджик на шнурке, «прилавок гениев». Но эти клоны не репродуцировали невидимые факторы, а они на самом деле основные.

Фактор абсолютной мотивации дает реальную картину. В магазинах Apple Store он составляет 26 пунктов. В той сети, где Джастин работал прежде, этот показатель равен 14 пунктам. Разрыв в 12 пунктов впечатляет. Поскольку сама абсолютная мотивация вбирает в себя целый спектр мотивов, можно детально рассмотреть ее структуру на рисунке 15. Например, мотив игры в корпоративной культуре Apple Store превышает соответствующий показатель ее конкурентов на 12 пунктов.

Рис. 15. Абсолютная мотивация сотрудников магазинов Apple Store и трех других конкурирующих сетей электронной продукции

Мы были свидетелями сцены, когда покупатель спрашивал сотрудника Apple Store, есть ли разница между покупкой iPhone у Apple и в соседнем магазине другой торговой сети. Продавец ответил: «Если вы сделаете это прямо сейчас, они не возьмут с вас плату за активацию устройства». Сотрудник магазина Apple Store с низкой абсолютной мотивацией, скорее всего, «придержал» бы эту информацию или сказал бы клиенту неправду (эффект кобры). Однако даже теряя процент от продажи, конкретный продавец сделал больше – помог Apple Store поддержать репутацию сети, заслуживающей абсолютного доверия.

Напротив, служащие конкурирующих сетей показывают явные признаки низкой абсолютной мотивации. Один из их лидеров признался, что «постоянная смена приоритетов» деморализует его. Конфликт со стратегией другой сети в национальном и местном масштабах, когда «менеджеры ожидают одновременной адаптации к обеим стратегиям», заставляет ее сотрудников терять интерес к работе. «К нам относятся так, словно мы игрушки в их руках и заменить каждого из нас ничего не стоит, – писал сотрудник третьей сети. – Если честно, я не понимаю, почему до сих пор здесь работаю». Это инерция в ее самом плохом проявлении.

Измерение фактора абсолютной мотивации позволяет ясно увидеть сильные и слабые стороны корпоративной культуры. Если постоянно мониторить этот фактор, можно обеспечить постоянное развитие культуры, а не заморозку. Применяя специально разработанные контрольные эксперименты, можно отследить, на пользу или во вред организации любые изменения.

Итак, концепция абсолютной мотивации превращает магию в науку. Академия чародейства Хогвартс[31] становится святыней науки и образования – Массачусетским технологическим институтом.

Работа над корпоративной культурой организации, как и над ее финансовым благополучием, – процесс нескончаемый. Однако у него всегда есть старт. Начните с изучения (опросов) абсолютной мотивации у сотрудников вашей организации. Воспользуйтесь теми инструментами, о которых мы рассказывали. Начав опросы, не останавливайтесь на полпути. Делайте их с периодичностью раз в полгода или год. Замеряя абсолютную мотивацию сотрудников и введя это в практику, вы уже начинаете позитивные изменения.

Через 45 минут после начала встречи в транснациональной инвестиционной компании слово взял директор отдела персонала и развития. «Давайте затронем главный вопрос, – сказал он. – Наш СЕО – плохой руководитель». Заявление было для многих неприятным, но не стало неожиданностью. Оказывается, только один лидер из четырех воодушевляет команду на формирование корпоративной культуры, и еще меньше достигают при этом приличных результатов. Это «поджигатели», как называют тех пожарных, намеренно поджигающих определенные участки леса ради культивации.

Мы часто ошибочно полагаем, что выдающимся лидером надо родиться, что для настоящего лидера характерно некое волшебное сочетание врожденных качеств и харизмы. Однако с помощью фактора абсолютной мотивации можно объективно и даже в цифровом выражении оценить особые действия и стиль, которые они используют для создания высокоэффективных корпоративных культур, а значит, и для достижения высокой эффективности всей компании.

Навыкам лидерства можно обучиться. В организационных структурах лидеры способны формироваться на каждом уровне. Мы покажем, как это происходит.