Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли

1) члены команды участвуют в ней добровольно (а не «добровольно-принудительно»);

2) деятельность команд известна тем, чье мнение представляет важность для их участников.

Членов таких команд часто побуждают дать публичное обещание следовать тем или иным стандартам: например, подписать заявление, которое затем будет распространено среди сотрудников компании, или заявить о каком-либо намерении на общем собрании.

Еще один метод – личная ответственность за качество продукта. Например, в компаниях Cooper Tires и Lincoln Electric рабочие ставят свое клеймо на каждом изготовленном изделии. Такой подход помогает установить личный контакт с клиентами. Помимо ценной информации, которую можно при этом получить, общение с клиентами лицом к лицу подразумевает публичное принятие ответственности за качество продукта или услуги. Личная встреча с клиентом, особенно если позже он сможет рассказать об этой встрече другим людям, увеличивает личную ответственность и мотивирует сотрудников выполнять свои обязательства. Если люди заботятся о клиентах так же, как о коллегах или друзьях, их личная заинтересованность растет.

Есть и другие способы для поощрения вовлеченности с помощью публичности. Например, в командах NUMMI есть специальные фонды для социальных мероприятий, но ими можно воспользоваться, только если в мероприятии участвуют все члены команды. Поэтому, если команда отправляется на рыбалку, пикник или каток, это укрепляет социальные связи в команде. В авиакомпании Southwest Airlines похожая политика: команды, работающие в местных аэропортах, могут воспользоваться небольшим бюджетом для проведения социальных мероприятий. Таким образом, системы или процедуры, которые способствуют публичности, могут усиливать влияние системы социального контроля.

Третий элемент личного участия, поощряющий вовлеченность, – это окончательность принятого решения, когда в определенный момент принятое решение нельзя отменить. В психологическом смысле это снижает когнитивный диссонанс, который может возникнуть после того, как выбор сделан. Таким образом, руководители:

• показывают, что процесс принятия решений – серьезное дело;

• сообщают группе о том, какие решения важны;

• вовлекают сотрудников в процесс принятия решений;

• делают акцент на «карьере», «перспективном вкладе», а не на «работе»;

• информируют людей, что их личная ответственность будет иметь долгосрочные последствия и потребует определенных действий.

Показывая, что личная ответственность – это серьезно, что решения важны, сотрудников побуждают думать о последствиях своего выбора. Например, если высшее руководство принимает участие в процессе отбора сотрудников, кандидаты видят, что их решение работать в компании важно. В компании Cypress Semiconductor только 18 топ-менеджеров имеют право предлагать кандидату работу, и менеджеры отвечают за отбор своих непосредственных подчиненных. Такая политика может быть весьма обременительной, добавляя еще одну обязанность к другим задачам менеджера, но она показывает, что отбор новых сотрудников слишком важен, чтобы поручать его отделу персонала.

Другие методы включают участие сотрудников в отборе новых кандидатов, делая акцент на развитии карьеры и долгосрочном вкладе в сотрудников. В компании Home Depot говорят так: «Куда идти, если нужна работа? В Sears! А куда идти, если нужно сделать карьеру? В Home Depot!» [Sellars, 1993]. С одной стороны, такой девиз едва ли помогает формировать желаемые установки или модели поведения, но, с другой стороны, он показывает сотрудникам Home Depot, что компании нужны постоянные работники. Чтобы это была для них не работа, а карьера. Это сообщение подкрепляется и другими способами. Например, сотрудники посещают еженедельные занятия, посвященные тем или иным продуктам. Работников, занятых неполный рабочий день, в компании нет, потому что их профессиональных знаний и практических навыков недостаточно; компания подчеркивает, что ценит сотрудников и готова вкладывать в их развитие средства и время.

Об одном из самых необычных методов использования окончательности намерений рассказал нам менеджер компании Bell. После реорганизации компании ему поручили открыть филиал. Ему нужно было превратить больше тысячи сотрудников, привыкших к стабильности и предсказуемости, в агрессивных, ориентированных на рынок предпринимателей, способных успешно конкурировать на свободном рынке. Он ввел множество методов планирования и организации, требовавших от людей личного участия. Наконец, после нескольких месяцев подготовки он собрал всех сотрудников на последнюю общую встречу перед официальным открытием филиала. Перед перерывом на обед, нарисовав яркую картину новых возможностей и рисков, которые ждут их впереди, он сказал участникам встречи, что сейчас у них будет возможность принять окончательное решение о том, хотят ли они работать в компании. Он сказал, что, если кто-то считает, что риск слишком велик, он может не возвращаться на встречу после обеда. Этим людям предложат работу в других подразделениях компании. Те, кто после обеда вернулся на встречу, публично взяли на себя новые обязательства. Несколько человек не вернулись, но все остальные подтвердили свою готовность двигаться вперед. И когда некоторые новые проекты стали «буксовать», сотрудники почти не жаловались. Они знали, что добровольно взяли на себя новые обязательства.

Во всех этих примерах психология одна и та же. Менеджеры разрабатывают процессы, в которых принимаются важными те или иные решения, вовлекают людей в обсуждение того, что и как нужно делать, побуждают их сделать определенный выбор и обеспечивают, чтобы этот выбор стал известен тем, чье мнение имеет вес. В целом такие методы личного участия способствуют чувству вовлеченности, повышению ответственности, а также уверенности в положительном результате такого выбора. (Кстати, интересно отметить, что японцы не используют термин «личное участие» (sanka). Вместо этого они используют слова «согласие» (nattokusei) или «личное руководство» (kobetsushido), чтобы обозначить активное участие сотрудников в процессе принятия решений).

Как уже говорилось в пятой главе, каждый из нас всегда опирается на свое собственное поведение и поведение других. Это помогает нам придавать смысл тем или иным ситуациям. Мы очень восприимчивы к последовательным сигналам, особенно от тех, чье мнение для нас важно. Слова руководителя и топ-менеджеров могут оказывать очень сильное влияние на наши представления о том, что важно и как следует себя вести. Поэтому менеджера можно назвать «генератором сигналов». Сознательно или нет, в своих словах и действиях он постоянно отправляет «сигналы» о том, что важно. Это помогает подчиненным сосредоточиться на тех или иных аспектах работы и определенным образом интерпретировать те или иные события и ситуации.

Чтобы понять, чем этот подход отличается от традиционных представлений о лидерстве, рассмотрим диаграмму на рисунке 6.1. В 1981 г. Джеффри Пфеффер обратил внимание на важные различия между лидерством и менеджментом как символическим действием [Pfeffer, 1981]. Традиционные концепции менеджмента подчеркивают формальную власть руководителя, а символические действия связаны с тем, как люди интерпретируют свое собственное поведение и что они чувствуют по этому поводу. Так, например, если руководитель решает перераспределить финансовые ресурсы, изменить должностные обязанности подчиненных или организацию работы, скорее всего, так и будет. Однако важно понять, что люди чувствуют по этому поводу. Время покажет, было решение правильным или нет, но интерпретация тех или иных действий оказывает влияние на их принятие, а также на то, насколько эффективно они будут выполняться.