Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли

Руководители могут также использовать внутреннее поощрение, связанное с самой работой, а не только с ее результатами. Это признание за хорошую работу, личное внимание и небольшие символические награды. Методы внутреннего поощрения доступны всем менеджерам, в отличие от внешних, которые могут быть доступны только высшему руководству. В сфере прямых продаж менеджеры трансформируют экономические функции (продажи) в социальные, связанные с поддержкой и обучением других. В таких организациях дистрибьюторы не продают продукт, а помогают другим людям и заботятся о них. В таких компаниях очень плоская иерархия, и у менеджеров почти нет формальной власти. Поэтому для них очень важно помочь сотрудникам увидеть истинный смысл и значение их работы.

Например, в компании Levi Strauss сотрудники могут поощрять друг друга за хорошую работу, соответствующую ценностям компании. Раз в год каждый сотрудник получает купоны, которые может отдавать другим. Каждый купон можно обменять на 25 долл. или подарочный сертификат. Дона Гойя, вице-президент Levi’s по управлению персоналом, говорит: «Удивительно, как много люди готовы сделать, чтобы получить признание коллег» [Waterman, 1994]. Зарплата – это право, но признание – это подарок. Формальное вознаграждение ожидаемо. Вопрос в том, справедливо ли оно. Признание за какие-либо заслуги, если оно не воспринимается как обычное или неискреннее, – всегда неожиданность.

Третий урок связан со временем и частотой вознаграждения. Если поощрение отсрочено, эффективность обучения падает и для человека, претендующего на награду, и, что не менее важно, для тех, кто наблюдает ситуацию со стороны. Признание и небольшие, но более частые вознаграждения помогают формировать желаемое поведение в краткосрочной перспективе.

Влияние сильной организационной культуры проявляется и тогда, когда сотрудники понимают, что важно для компании, видя успех других. Здесь нужны конкретные действия, а не абстрактные лозунги. Например, сервис в Nordstrom – не какая-то туманная концепция, а ряд определенных установок и моделей поведения, которые вознаграждаются совершенно конкретным образом[30].

Та же логика относится и к наказанию; отсутствие адекватных санкций в глазах сотрудников равнозначно поощрению нежелательного поведения[31]. В NUMMI существуют строгие нормы относительно прогулов, в то время как в GM уровень ежедневных прогулов превышал 18 %. 85 % рабочих NUMMI пришли на этот завод со старого предприятия GM. Чтобы разорвать порочный круг, была создана следующая система: любой рабочий, у которого по каким-либо причинам было больше трех прогулов за три месяца, получал «предупреждение». Четыре «предупреждения» в год – и сотрудника увольняют. Эта система плюс работа в команде, когда все видят, кто и сколько прогуливает, подкрепляет норму о недопустимости прогулов. Хорошие руководители понимают, что обучение в организации основано прежде всего на наблюдении за другими людьми.

Любое вознаграждение или признание, даже самое уместное и заслуженное, может быть обесценено, если оно воспринимается как неискреннее, ожидаемое или не связанное с определенными нормами и результатами (например, очередная программа стоматологического обслуживания). Новизна и искренность – важнее всего; и те, кто получает вознаграждение, и те, кто наблюдает со стороны, должны чувствовать, что оно заслужено. Когда признание искусственно или ожидаемо, его начинают воспринимать как манипуляцию. Когда люди чувствуют, что ими манипулируют, подрывается доверие к лидеру. Когда доверие утрачено, его очень сложно восстановить.

Возьмем, например, что-то очень простое, скажем, благодарственное письмо. В одной небольшой технологической компании генеральный директор отправляет каждому сотруднику личное письмо в годовщину его прихода в компанию. В принципе, это хорошая идея, но такие письма могут стать рутиной (ведь их получают все), и тогда в них нет никакой ценности. Но в этой компании они действительно представляют значимость. Два сотрудника, которые пришли работать в компанию в один день, получили такие письма. Сравнив их, оказалось, что каждое из них по-настоящему личное. Генеральный директор нашел время, чтобы написать каждому именно то, что было для него важно. Эта социальная конструкция была не очередной попыткой убедить сотрудников, что руководство заботится о них, но сигналом о том, что это действительно так.

Результаты исследований в области систем вознаграждения и опыт компаний с сильной организационной культурой вполне однозначны. Во-первых, руководителю необходимо провести системный анализ методов поощрения в организации. Во-вторых, вознаграждение нужно рассматривать в широком смысле. Это не только деньги, продвижение по службе и возможность повысить свой статус в иерархии, но и менее очевидные вещи, например личное внимание от значимых сотрудников, публичное признание за хорошую работу, дополнительные выходные или отпуска и т. д. Признательность, чувство принадлежности, успеха, собственного достоинства – универсальные мотиваторы, которыми могут воспользоваться менеджеры на всех уровнях организации.

Организации, которые успешно используют системы социального контроля, – то есть организации с сильной культурой – обладают тремя общими характеристиками: строгая система отбора, интенсивная социализация и всесторонняя система вознаграждения и признания.

Такие организации начинают с жесткой системы отбора сотрудников, имеющей несколько стадий и делающей акцент на основных ценностях и четких ожиданиях относительно установок и поведения. Компании с сильной корпоративной культурой, как правило, отбирают кандидатов, которые скорее всего смогут поддерживать нормы организации или почти не имеют опыта работы в других компаниях и поэтому будут более восприимчивы к ее культуре. В процессе отбора кандидат постепенно «входит» в организацию, и часто это связано с некоторой личной психологической «отдачей». Первые впечатления – самые сильные, и в этот период новичку много раз говорят о том, каковы основные ценности организации и преимущества работы в ней, и показывают, что вписаться в ее культуру могут только люди определенного склада[32].

Как только новый сотрудник получил работу в компании, начинается период интенсивной социализации: его знакомят с основными ценностями, убеждениями, правилами поведения и установками организации. Такой процесс ориентации обычно включает: