Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли

Об этом же говорят и другие действия руководителя. В Intel, NUMMI, TDIndustries, Mars и HP все офисы представляют собой кабины с перегородками. Когда Джерри Бенефилда, президента представительства компании Nissan в Смирне, штат Теннесси, спросили, почему он одевается как простой рабочий, он ответил: «Если я приду на завод в костюме за 400 долл., люди не смогут свободно со мной общаться» [Kraar, 1989]. Он понимает, как важна символика одежды и как она может препятствовать коммуникации.

Суть не в том, что ко всем сотрудникам, от президента до рабочего, нужно относиться одинаково или что сотрудники не должны знать, какова иерархия в компании. Все сотрудники Intel понимают, что Энди Гроув – босс, даже если в офисе он сидит за такой же «перегородкой», как и все остальные. Важна символика сообщения информации, его последовательность или противоречивость. В FedEx и Southwest Airlines и Смит, и Герберт Келлехер, как и их команды, добровольно сократили себе зарплаты, когда начался кризис в сфере авиаперевозок. Смит сказал: «Первой под удар должна попадать верхушка» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 125]. Это значит, что, когда приходит время «затянуть поясок», это должны сделать все, а не только рядовые сотрудники. И начинать нужно сверху. А теперь вспомните скандал, разразившийся в GM, когда топ-менеджеры получали большие премии, увольняя при этом тысячи сотрудников. Менеджеры утверждали, что заработали свои премии. Возможно, так и было, но они полностью игнорировали важный символический смысл ситуации.

Из всего этого можно извлечь несколько важных уроков. Во-первых, действия руководителя должны показывать, что является существенным для компании. С учетом сложившихся норм и ценностей, необходимых для социального контроля, именно действия являются наглядным примером того, что значимые сотрудники (в данном случае руководство) действительно заботятся о ценностях компании. Чтобы передать важный смысл, нужна серия ярких и последовательных сообщений. Когда такие лидеры, как Смит в FedEx и Барневик в АВВ, делают что-то необычное, чтобы подчеркнуть, насколько серьезно они относятся к ценностям компании, люди это видят. И такие действия влияют на поведение сотрудников на подсознательном уровне.

Во-вторых, сигналы должны быть последовательными, и их нужно постоянно повторять. Высшее руководство компании Southwest Airlines считает, что каждый сотрудник принимает участие в обслуживании клиентов. Удовольствие от полета пассажиру может испортить и агент центра бронирования, и пилот самолета. Это сообщение отражено в многочисленных письменных документах. Но о том, что написано, как бы четко это ни было выражено, легко забыть. Поэтому руководство компании снова и снова предпринимает действия, которые отражают это убеждение. Например, раз в квартал топ-менеджеры Southwest проводят целый рабочий день, выполняя функции сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Символика этого действия ясна всем.

Психологические реакции на противоречивые сигналы хорошо известны. Мы стремимся к последовательности. Перед лицом непоследовательного, противоречивого поведения люди обычно начинают перекладывать ответственность на «удачу» или какие-то другие внешние причины. Чтобы к лидеру относились серьезно, его действия должны быть системными. В приведенных выше примерах яркие, последовательные действия подкрепляют сообщение. Стабильность сокращает неопределенность. Заметив непоследовательность или расхождение, мы тут же начинаем сомневаться, серьезен ли человек. Противоречивые сигналы порождают бездействие: необходимо понять, что на самом деле имеется в виду.

Третий метод формирования норм – использование всесторонних систем вознаграждения и признания. Время от времени мы все поступаем правильно, даже если за это нас не вознаграждают, а наказывают. Но в долгосрочной перспективе мы знаем, что именно поощрение формирует поведение. Создавая системы вознаграждения, нужно помнить о разных его типах и понимать, как они влияют на поведение. Менеджеры часто переоценивают важность финансового поощрения и не замечают более простых методов мотивации, формирующих поведение. Citibank ввел специальную программу для сотни своих служащих, по которой они могли покупать фондовые опционы банка и на которую было потрачено 100 млн долл. Оказалось, что эта программа никак не повлияла на их мотивацию и поведение. Джон Рид, генеральный директор Citibank, пришел к выводу, что «деньги не являются эффективным фактором мотивации». Заработная плата, во многих ее формах, не помогает формировать желаемые установки и модели поведения. Вряд ли кто-то из нас стал бы работать бесплатно или там, где нам недоплачивают, но одной материальной компенсации для мотивации недостаточно; алгоритм финансового подкрепления слишком длинный и предсказуемый.

Удивительно, что зачастую руководство не вознаграждает того, что хочет. Мы то и дело жалуемся, что сотрудники утаивают от менеджеров плохие новости или не спешат предлагать рационализаторские идеи. В одной компании, производящей детское питание, была обычная система заработной платы для продавцов с составлением ежегодного плана продаж. С каждым годом этот план становился все более жестким. Региональный менеджер по продажам заметил, что во Флориде годовой план выполняют почти все продавцы. Он понял, что они нашли какой-то собственный метод повышения продаж. Но они отрицали это и отказывались выдать свой секрет. С большим трудом ему удалось выяснить, в чем дело: они стали продавать детское питание детским приютам и частным санаториям. Эта идея оказалась ценной для всей компании. К сожалению, продавцов из Флориды наказали за новый подход: план продаж на следующий год стал еще более жестким. Оказалось, у них были веские причины, чтобы никому не говорить о своем «открытии». К сожалению, руководство компании не понимало, какую систему вознаграждения оно создало. Оно утверждало, что хочет одного (инновации, новые идеи, обучение), а поощряло совершенно другое (защиту своей сферы влияния и секретность).

Чтобы эффективно сформировать организационную культуру, менеджеру нужно создать систему поощрения, соответствующую стратегическим целям и желаемой системе социального контроля. Для этого нужно учитывать пять ключевых факторов.

Во-первых, нужно выяснить, что ценят подчиненные. Типичная сотрудница компании Mary Kay – домохозяйка из юго-западного округа со средним образованием, мать нескольких детей. Для таких женщин часто важны семья и религия, и по большей части они не имеют признания. Поэтому компания разработала системы, которые поддерживают ценности ее «консультантов по красоте», и подчеркивает их важность с помощью постоянного признания. Глория Мэйфилд, магистр бизнеса Гарвардского университета, работающая в Mary Kay, говорит: «В IBM я не имела особого признания. В Mary Kay, если вы успешны, вы точно знаете, что получите признание. Это не вопрос соотношения сил» [Farnham, 1993].

У сотрудников компании 3M – другие ценности. Инженеров не мотивируют цветы и броши в виде пчелок. Но они тоже хотят получить признание коллег. Поэтому в 3M есть специальные награды: «Золотой шаг», «Первооткрыватель» и возможность вступить в Общество Карлтона. Бывший генеральный директор Лу Лер описывает, как «зажигается свет, звонят колокола и на экране появляются кадры, посвященные успеху команды»[29]. Боб Свонсон, основатель биотехнологической компании Genentech, знает, что мотивирует его ученых. Он помогает им публиковать их научные статьи в ведущих журналах, благодаря чему они чувствуют, будто проводят исследования в главных университетах. В Швейцарии, Японии и других странах с коллективистской культурой не принято публично выражать признание. Но это не значит, что здесь признание меньше мотивирует людей. Просто методы вознаграждения и признания должны соответствовать традициям национальной культуры.