Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Один из них – оценить суждения людей в области, в которой верность предсказаний довольно легко проверить. Поэкспериментируйте с таким подходом. Попросите тех, чью дальновидность вы оцениваете, высказаться на тему, которая является предметом их страсти вне работы. Это может быть политика, кулинария, бейсбол, неважно. «Кто, по вашему мнению, лучше проявит себя в дебатах?», «Что требуется, чтобы приготовить идеальное суфле?», «Какая команда выиграет сегодня вечером?». Вовлеките в обсуждение таких вопросов, и их нежелание раскрыться должно будет вас насторожить. Потом попросите их объяснить, почему они так считают. Их доводы имеют смысл? По возможности, проследите, что произойдет в реальности.

То, что вы в данном случае проверяете – это способность человека высказывать экспертное мнение в определенной области. Тот, кто стал экспертом в интересующей его области, вполне возможно, способен сделаться им и в своей профессиональной сфере. Как бы вы это ни сделали, главное – найти способы проверить человека на способность к профессиональной дальновидности, отличную от обыкновенного созерцания результатов собственной деятельности.

Если вы управляете командой, в которую входят люди с различными профессиональными функциями (например, маркетинг, операции, финансы, исследование и разработка), вам необходимо получить представление об уровне их компетенции в своих профессиональных областях. Это может испугать, особенно когда вы впервые оказались на руководящей должности такого уровня. Если вы пришли на должность изнутри компании, постарайтесь узнать мнения сотрудников, которых вы уважаете и которым доверяете, из каждого функционального подразделения. Что они думают о членах вашей команды?

Если вы вступаете в обязанность генерального менеджера, постарайтесь разработать свой шаблон оценок применительно к каждой из основных функций. Хороший шаблон базируется на основополагающих принципах и «предупредительных знаках» для оценки людей в функциональных подразделениях, таких как маркетинг, продажи, финансы и операции. Чтобы разработать такой шаблон, поговорите с опытными руководителями и выясните, что они ожидают от каждого из этих подразделений.

Кроме каждого члена команды оцените, как работает вся группа в целом. Используйте следующие техники, чтобы оценить общую динамику группы:

• Изучите данные. Прочитайте отчеты и протоколы собраний команды. Если ваша организация проводит внутренние исследования морально-психологического климата, изучите их тоже.

• Систематически задавайте вопросы. Оцените ответы на одни и те же вопросы, заданные во время индивидуальных бесед с членами команды. Являются ли ответы сходными? Если это так, то можно предположить, что они договорились об общей линии. Но это также может означать, что все сотрудники разделяют единое мнение о происходящем. Вам решать, как оценить такие результаты опроса. В ответах мало общего? Тогда команде может не хватать сплоченности.

• Проверьте динамику группы. На первых собраниях понаблюдайте, как происходит взаимодействие в команде. Вы заметили существование альянсов, определенных позиций, стремление к лидерству? Кто кому уступает в обсуждениях по заданным темам? Когда кто-то выступает, выражают ли остальные несогласие или недовольство мимикой, жестами? Обращайте внимание на все сигналы, чтобы проверить верность ваших первых оценок, выявить коалиции и конфликты.

После того как вы оцените способности членов своей команды, нужно решить, как лучше всего поступить с каждым из них. Руководствуясь полученными представлениями, распределите подчиненных по следующим группам:

• Оставить на месте. Этот человек эффективно выполняет свою работу.

• Оставить и развивать. Этому сотруднику со временем необходимо развитие.

• Перевести на другую должность. Это сильный сотрудник, но он находится не на том месте, которое позволило бы ему полностью раскрыть свои профессиональные способности и личные качества.

• Понаблюдать какое-то время. Необходимо понаблюдать за этим сотрудником, он нуждается в плане личного развития.

• Заменить (низкий приоритет). Этого сотрудника следует заменить, но ситуация не срочная.

• Заменить (высокий приоритет). Этого сотрудника нужно заменить как можно быстрее.

Вам, возможно, немедленно захочется уволить людей, которых вы решили заменить. Но остановитесь на минутку и рассмотрите альтернативы. Увольнение может быть сложным процессом, и на это уйдет много времени. Даже если ненадлежащее исполнение должностных обязанностей будет подтверждено документально, процесс увольнения может занять несколько месяцев. Если нет никаких подтверждающих документов, потребуется время, чтобы их составить.

К счастью, у вас есть альтернативы. Часто плохой работник в ответ на ваше мнение о его способностях может принять решение уволиться по собственному желанию. Или же вы совместно с отделом по работе с персоналом можете подобрать ему более подходящую позицию.

• Горизонтальные перестановки. Перевод сотрудника на другую должность внутри команды, более соответствующую его способностям. В отношении сотрудника, плохо справляющегося со своими обязанностями, вряд ли это станет окончательным решением, но оно поможет вам разобраться с краткосрочными задачами и не нарушит деятельность группы, пока вы будете искать нужного человека на освободившуюся должность.

• Перевести сотрудника на другую должность в организации. Поработайте совместно с отделом по персоналу, чтобы помочь работнику найти другую позицию в организации. Иногда, если правильно подойти к решению этого вопроса, такой перевод может быть полезен и для самого работника, и для вас, и для всей организации. Но не принимайте решение до тех пор, пока не убедитесь, что работник сможет эффективно работать в новой для себя ситуации. Если вы будете просто перекладывать проблемы со своими подчиненными на плечи кого-то другого, это сильно повредит вашей репутации.

Чтобы поддержать функционирование группы до тех пор, пока она не примет оптимальную конфигурацию, вам, может, придется оставить сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями, в его должности. Как только вы убедитесь, что кто-то занимает не свое место, начинайте осторожно подыскивать преемника. Оцените остальных членов вашей команды, сотрудников организации в целом на предмет возможности их продвижения по карьерной лестнице. Используйте для этого незапланированные встречи, регулярные отчетные собрания. Попросите отдел по работе с персоналом начать поиск необходимых вам сотрудников.

На каждой стадии процесса реконструкции команды относитесь ко всем уважительно. Даже если все ее члены команды согласны с тем, что кого-то необходимо заменить, ваша репутация сильно пострадает, если ваши действия в чем-то покажутся несправедливыми. Делайте все, что в ваших силах, чтобы продемонстрировать людям внимание, с которым вы анализируете их способности и соответствие занимаемым должностям. Устойчивое мнение о вас у подчиненных формируется, среди прочего, и на основании того, как вы решаете эту часть работы.