Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Правильно подобрать сотрудников – задача, конечно, необходимая. Но чтобы достичь стратегических целей и добиться первых побед, необходимо определить, каким образом каждый из ваших подчиненных может лучше всего способствовать их достижению. Этот процесс предполагает разбивку основных целей на отдельные составляющие и работу с командой, чтобы каждый осознавал свою долю ответственности за выполнение конкретной задачи. Как вы будете поощрять эту ответственность? Краткий ответ: при помощи эффективной системы поощрений и четких критериев оценки производительности труда.

Для мотивации сотрудников и формирования нужного вам поведения лучше всего воспользоваться набором средств «давления и привлечения» (см. рис. 7.2). Инструменты давления, такие как компенсационный план, системы показателей эффективности, годовой бюджет и им подобные, действуют на мотивацию сотрудников при помощи власти, законности, страха и ожидаемого вознаграждения за продуктивную деятельность. Инструменты же привлечения, такие как осознанные перспективы, вдохновляют людей, создавая яркий и позитивный образ будущего.

Рис. 7.2. Использование «инструментов давления и привлечения» для стимулирования сотрудников

Выбор средств мотивации будет зависеть от того, как вы оцениваете своих сотрудников. Если они энергичные и амбициозные, то, скорее всего, с энтузиазмом отзовутся на использование «инструментов привлечения». Более методичных и избегающих риска сотрудников лучше всего стимулировать при помощи «инструментов давления». Как использовать два этих вида стимулирования? У вас есть несколько вариантов. Основной вопрос, который нужно себе задать: как вы собираетесь награждать членов команды за достижение целей? Какое соотношение материальных и нематериальных способов поощрения будете использовать?

Также важно решить, что вы будете поощрять больше: индивидуальные или коллективные достижения? Нужна ли вам высокопроизводительная команда или высокопроизводительной группы будет вполне достаточно? В этих понятиях есть существенные различия. Если ваши подчиненные работают в основном независимо друг от друга и успех группы в целом зависит от индивидуальных достижений каждого сотрудника, у вас нет необходимости продвижения командной работы. В этом случае большее значение имеет эффективная система индивидуального поощрения. Если же успех в основном зависит от сотрудничества между вашими подчиненными, интеграции их личного опыта, то для достижения высоких результатов вам необходимо ставить на первое место именно групповые цели и поощрять командную работу. Обычно разрабатывается и система индивидуального поощрения (когда сотрудники выполняют какое-то задание независимо), и система поощрения командной работы (когда сотрудники работают над взаимозависимыми задачами). Правильное соотношение индивидуальных и групповых поощрений зависит от относительной важности индивидуальной или групповой работы для успешной деятельности вашего подразделения в целом (см. ниже «Соотношение поощрений»).

Разработка системы поощрений – сложная задача, поскольку несоответствие в них может представлять серьезную опасность. Вам необходимо, чтобы подчиненные представляли общие интересы, независимо от того, работают ли они над индивидуальным или групповым заданием. Вы не должны поощрять индивидуальные достижения, когда требуется командная работа, и наоборот.

Определение и следование четким и понятным показателям эффективности – лучший способ повысить ответственность сотрудников за достижение результатов. Выберите такие критерии, которые однозначно дают понять, достиг ли сотрудник поставленных целей.

Избегайте неопределенности при формулировании целей, такой как «улучшить продажи» или «сократить время разработки продукта». Вместо этого определите цели в количественно измеряемых показателях. Например, «увеличить продажи продукта Х на 15–30 % в течение четвертого квартала» или «сократить время разработки продукта Y с 12 до 6 месяцев в течение ближайших двух лет».

Как только команда сформирована, цели и система поощрений определены, следующий шаг – продумать, как ваша команда должна работать. То есть какие процессы необходимы для того, чтобы была выполнена коллективная работа. Различные команды по-разному проводят собрания, принимают решения, разрешают конфликты, распределяют задания и ответственность. Вам, возможно, захочется представить новые способы выполнения этих действий. Не старайтесь сделать это резко. Вначале как следует ознакомьтесь с тем, как команда работала до вашего прихода и насколько эффективны были ее процессы. Таким образом вы сможете сохранить все хорошее и изменить то, что не работало.