Процессный подход. Практика - Евгений Шалагин

— стабилизация качества продукции (за счет четкого описания продуктов на входе и выходе процессов, обеспечения постоянного соответствия продуктов установленным требованиям);

— основа для последующих улучшений.

Внедрение процессного подхода включает в себя:

— определение основных этапов производственной деятельности компании (обычно это полный 100 % функционал деятельности одного из производственных подразделений: продажи, проектирование, закупки, производство и т. д. — бизнес-процессы второго уровня);

— определение структуры и формата взаимодействия основных этапов производственной деятельности компании (бизнес-процесс первого уровня — рис. 2);

— выбор и измерение показателей основных этапов производственной деятельности, создание достоверных инструментов мониторинга, выбор владельцев процесса;

— установление границ ответственности (владелец, участники и пр.);

— определение влияющих факторов — требований НД СМК, ресурсы, методы, описание продуктов на входе и выходе процесса.

Рис. 2 Единый унифицированный процесс первого уровня

Разработку единого комплекса графических описаний бизнес-процессов создания продукции необходимо начать с процесса «Создание продукции» первого уровня (рис. 2). Он позволит сформировать единую унифицированную взаимосвязанную структуру всех процессов второго уровня, понять их связи и форматы перемещаемых продуктов, устранить ненужные циклы, излишние перемещения, дублирования.

Например, при создании процесса первого уровня в одной из компаний, было выявлено избыточное дублирование функционала. Формирование БДР проекта происходило дважды: первый раз в процессе Продажи (при формировании ТКП), а повторно — в процессе Открытие проекта (после победы ТКП). Повторялся полный перерасчет БДР, новое согласование БДР проекта с топами. А теперь подумайте, какой смысл пересчитывать бюджет после победы ТКП? Нет никакого: все статьи доходов, расходов и прибыль, спецификация ТМЦ, структура и объем трудозатрат уже были зафиксированы Вами в ТКП (оферта), утверждены Вашим руководством и одобрены Заказчиком (акцепт по итогам победы ТКП), изменению не подлежат. Решение вопроса: проведена более тщательная проработка процесса Продажи и инструмента разработки БДР. Необходимость повторного уточнения БДР исключена.

Подобная проблема, но уже с графиком проекта, была в другой компании. В БДР ТКП всегда включались согласованные участниками трудозатраты (этапы, объемы и сроки работ). Но, при открытии проекта, к ГИП было требование разработки календарного графика проекта и его согласования со всеми участниками проекта. Причем согласование графиков проектов не считалось участниками приоритетным делом и затягивалось, иногда на месяцы(!). Этап повторного согласования сроков исключили. ГИП стал разрабатывать и представлять первый вариант графика проекта сразу, при открытии проекта, на основании сведений, ранее согласованных в ТКП. Теперь, при открытии, все проекты сразу имеют обязательный минимум документов — график проекта, БДР, ТЗ (срок, бюджет, качество).

Есть компании, которые довольствуются только процессами второго уровня, не создавая их общей связи в процессе первого уровня. Допустим ли такой вариант управления? Да, если Вы планируете получать и наращивать конфликты на стыке этих процессов. НД развивается и изменяется. При отсутствии процесса первого уровня, неизбежно появятся отличия в описании продуктов на стыке смежных процессов, а, значит, и разное понимание требований. Вывод: наличие описания процесса первого уровня обязательно.

Есть и вспомогательные процессы — кадровые, инновационные, делопроизводства и пр. Практика показывает достаточность для них текстового документирования (СТП, положения, временные порядки и пр.). Требования стандарта ISO 9001 пока не установлены для процессов Продажи и Финансирование, но их критическая значимость для компании обуславливает необходимость наличия этих документированных процессов уже сегодня. Именно наличие и мониторинг выполнения процесса Продажи (разумеется, в комплексе с остальными процессами) является определяющим для достижения Вами выбранной цели — стабилизации роста выручки и прибыли.

Требования проектного управления (PMBOK) обязывают включить в комплект процессов создания продукции еще два важных процесса: инициации (открытия) и завершения проекта, со своими требованиями и инструментами (реестр проектов, календарный график проекта, бюджет проекта, ТЗ).

Из опыта — на графической схеме процесса первого уровня удобно разместить глоссарий компании (все принятые в компании сокращения и определения с расшифровками). Вероятно, даже еще удобнее определить схему, как единственное место размещения всех сокращений и определений компании (исключается вариативность их толкования в НД СМК).

1.4. Процессы второго уровня

За всякое порученное дело должен отвечать один, и только один человек. Отто фон Бисмарк

Все рабочие инструменты и процессы компании первично должны разрабатываться с единственной правильной целью — зарабатывать деньги: быстро, легко и просто. Желательно — простыми, с интуитивным интерфейсом, определяющим правильный порядок исполнения, исключающим ошибки и иной порядок работ, или иное понимание формулировок, не требующим изучения инструкций, памяток (исключить непроизводительные потери). Позже, уже в процессе применения, возможны и дополнения, если какие-либо сведения действительно становятся важными для управления, или того требуют нормы законодательства (статистика). Если собственники думают о будущем, то очень важен фактор унифицированности таких инструментов и процессов. От этого зависит управляемость компании и возможность ее постоянного системного улучшения.

Процессы второго уровня (рис. 3) тоже должны быть максимально компактными, простыми, доступными и понятными всем участникам процесса, описания процедур не должны допускать двоякости толкования функций, характеристик продуктов, обязательно размещение каждого процесса не более, чем на одном листе A4 (условие успешности внедрения нормативных документов из системы «Бережливое производство»). Условиями успешных решений также являются:

— преимущественное применение параллельного, а не последовательного функционала участников процесса (существенное сокращение сроков);

— только поступательное движение (отсутствие возвратов не предыдущие этапы при штатном исполнении функционала);

— один владелец (хозяин) каждого процесса (имеющий инструменты мониторинга его эффективности, полномочия по управлению процессом и несущий ответственность за это).

Рис. 3 Вариант единого унифицированного процесса второго уровня

Необходимо определить единые форматы продуктов на входах/выходах процессов и процедур (например, спецификация ТМЦ: формат xls, количество, структура и наименования столбцов, количество страниц в файле, тип и номера шрифта и пр.).

Это делается в карте (иногда ее называют паспортом) процесса. Этот документ также вполне можно уместить на 1–2 листах (рис. 4 и 5). Не имеет смысла выполнять ее на десятках листов — не будет понимания, вовлеченности персонала и владельца процесса.

Рис. 4 Карта процесса Продажи

Этапы создания и внедрения процессов второго уровня:

— проводится опрос максимального количества участников процесса о действующих маршрутах процесса «КАК ЕСТЬ»;

— на основе выявленных вариаций, требований НД РФ и собственников, разрабатывается единый унифицированный вариант процесса «КАК НАДО» (не стремитесь к кардинальным изменениям сразу, гораздо эффективнее в первом варианте использовать традиционные, наиболее частые, маршруты исполнения, а все улучшения оставить на потом);

— разрабатываются и тестируются новые инструменты процесса;

— устанавливаются показатели, периодичность и формат мониторинга результативности (эффективности) процесса, определяется владелец процесса;

— разрабатываются и внедряются (приказом ГД) графическое описание, карта процесса, НД СМК (стандарты, положения, инструкции и пр.);

— проводятся тренинги ГИП и участников