Процессный подход. Практика - Евгений Шалагин

мониторить эффективность своих процессов, с целью поддержания их работоспособности и постоянных улучшений. Это центры постоянного самоподдерживающего развития процессного подхода в компании. Что предполагает обязательное наличие сопоставимых показателей оценки эффективности или результативности процессов и инструментов автоматизированного мониторинга таких показателей.

Почему я в своей практике применяю оценку процессов и по эффективности, и по результативности? Есть процессы, по которым оценка результативности более востребована, чем эффективности — например, процесс Продажи. В нем гораздо важнее результат — количество побед ТКП, контрактация. Конечно, важна и эффективность (сколько денег потрачено на рекламу, презентации, сувениры, динамика ССЧ и ФОТ продавцов, в т. ч. в сравнении с конкурентами, прошлым периодом, и пр.), но она вторична. А есть процессы, в которых объективно оценить результативность просто невозможно, или цена внедрения таких показателей для ее оценки несопоставима с ценой результатов («замах на рубль — выхлоп на копейку»). Например, процесс Разработка ПКД — попробуйте определить показатели результативности? Рост или снижение объемов ПКД? С точки зрения наличия КД на все, что в заказе на производстве — может быть плюсом, но с точки зрения избыточности работ (если конкуренты это делают меньшим числом ресурсов, да и область применения типовых решений надо расширять) — это огромный минус. А может количество несоответствий при нормоконтроле? А дает ли этот показатель оценку конкурентных преимуществ Ваших технических решений? Здесь гораздо более подходит оценка процесса по показателям эффективности. Например, показатель отношения ССЧ проектных подразделений к выручке БЕ или компании (он будет сопоставим с доступными сведениями по конкурентам, что очень важно).

В каждом функциональном процессе определяются свои показатели мониторинга эффективности, периодичность и формат отчетности. Например, из практики, для процесса «Продажи» достаточны три показателя ежеквартального мониторинга: активность, результативность и средний чек ТКП, по каждой БЕ (рис. 6). Владелец процесса — директор по продажам. Отчет представляется владельцем на стратегическом комитете, с анализом статистики и прогнозом показателей выручки и прибыли.

Рис. 6 Пример квартального отчета «Активность&Результативность»

Ежеквартально, на постоянной основе, выполняется автоматизированная выгрузка текущих сведений реестра ТКП и их анализ (сопоставление периодов, выявление тенденций и причин). Контролируются три основных показателя оценки процесса «Продажи» (рис. 6) — за отчетный квартал и нарастающим итогом с начала года:

— коммерческая активность (количество выставленных ТКП БЕ в отчетном периоде, сравнение с планом и аналогичным периодом предыдущего года);

— коммерческая результативность (количество ТКП БЕ со статусом «победило» в отношении к показателю коммерческой активности за отчетный период);

— средний чек ТКП (сумма стоимости всех выставленных ТКП БЕ в отношении к их количеству за отчетный период).

Обсуждение, оценка показателей и выбор корректирующих и предупреждающих мероприятий проводится ежеквартально, на стратегическом комитете (собственники, руководители БЕ, функциональный директорат).

Всегда придерживайтесьпринципа разумной достаточности. При оценке эффективности или результативности процессов не надо стараться учесть каждую копейку, создавать для этого сверхсложные инструменты, терять на это время, ресурсы. Лучше потратьте их на зарабатывание денег. Эти показатели должны давать индикативную оценку динамики процесса — движение вверх или вниз, коснулись границ планового канала или нет. Если индикатор показывает необходимость коррекционных или предупреждающих действий — вот тогда уже можно фокусироваться на мелких деталях. Но, поверьте, если показатели процесса выбраны правильно и отрабатывают штатно, такие действия потребуются от силы раз в год, а может быть и никогда.

Важно сразу установить правильные цели всех процессов. В одной из компаний, начальник ОМТО с многолетним стажем, вдруг «обрадовал» руководство своим виденьем целей ОМТО — уверено заявил, что ОМТО не обеспечивает качество покупных ТМЦ, что ОМТО управляет только сроками и ценой ТМЦ. Что качество ТМЦ обеспечивает само руководство — выбором одного из трех поставщиков в конкурсной сравнительной таблице (формируемой ОМТО). Его ошибка — в незнании главной цели ОМТО любой российской компании: обеспечение собственного производства ТМЦ надлежащего качества, в рамках установленного бюджета и в установленные сроки. Что огорчает — такие «эксперты» даже в интернет не заглядывают, где запрос «цели ОМТО» выдает все на первой же странице поиска. У молодых ребят часто нет стремления и желания стать профессионалом на рынке, знать чужие практики.

Надлежащего качества — это не значит наивысшего, это значит определенного, исходя из цены, но не ниже качества предыдущей поставки этого поставщика, а лучше — выше. Только ОМТО имеет возможности и инструменты для обеспечения качества покупных ТМЦ (влияния на поставщиков ТМЦ):

— оценка поставщика (постоянно, требование ИСО 9001, обычно у всех выполняется формально, но, при реальном применении, создает большие возможности);

— поиск новых поставщиков (если качество ТМЦ традиционных поставщиков перестало удовлетворять);

— конкурсный выбор поставщика (очень важный, но не единственный этап: выбор должен проводиться с учетом оценки поставщика, обеспечение качества не заканчивается его выбором);

— заключение «правильных» договоров с выбранным поставщиком (наверное самый важный этап — анализируются оценка поставщика, предыдущие отношения с ним, виды и объемы предыдущих несоответствий, дорабатывается договор — увеличиваются виды или размеры штрафов за несоответствия ТМЦ или сроков выполнения обязательств, при необходимости в требования договора включаются выездные проверки и контрольные точки качества, фотоотчеты, другие дополнительные условия);

— «воспитание» поставщиков (обучающие курсы, конференции, соцсоревнования, информационные рассылки о результатах сотрудничества, рейтингах и пр.);

— работа с поставщиками ТМЦ по актам несоответствий.

Исходя из главной цели ОМТО мы получаем показатели эффективности процесса «Закупки» — мониторинг сроков, бюджета и качества ТМЦ. Правда, применение показателя бюджета закупок (соответствия цен ТМЦ, факта — плану) не совсем целесообразно — первоначальная калькуляция ТМЦ проекта обычно тоже выполняется ОМТО. При применении этого показателя мониторинга, Вы рискуете столкнуться со систематическим сознательным завышением плановых цен ТМЦ. Что, в свою очередь, приведет к росту числа проигрышей ТКП.

А вот показатели срыва сроков (план-факт за период) и качества (количество актов несоответствий входного контроля за период) — вполне реализуемы и могут достаточно легко и просто быть автоматизированными. Но не надо забывать, что они не должны быть абсолютными (оторванными от объемов закупки в периоде). Иначе может оказаться, что показатели эффективности вдруг резко снижаются (эффективность ОМТО растет?), но причиной вполне может оказаться просто резкое снижение объема закупок. Объем закупок можно считать как в физическом выражении (штуки или количество номенклатурных строк 1С), так и в денежном (считаю более предпочтительным, так как дает возможность грубого сравнения относительных показателей с конкурентами).

Для оценки эффективности ОМТО рекомендую также применить показатель производительности труда ОМТО (отношение объема закупок или объема выручки БЕ или компании к ССЧ ОМТО). Он также позволяет производить сравнение с конкурентами, да, грубо, да, с высокой погрешностью, но очень и очень показательно. Суть показателя — сравнить, какой объем закупок приходится на 1