Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

Недостаток подхода – некоторая субъективность перехода от процессного взгляда на уровне ЦСЦ к структурному взгляду на уровне операционных процессов (хотя любая модель организации в определенной степени субъективна). Заметим, что при разнесении процессов (операционных процессов) по группам важно определить сквозные процессы.

Корректность определения процессов на операционном уровне во многом зависит от опыта специалистов, выполняющих данную работу. Можно ли определить операционный (в том числе сквозной) процесс без его детального описания? Безусловно, да. Сложность и в какой-то степени искусство формирования системы процессов компании как раз и заключается в том, чтобы по возможности корректно определить структуру процессов без формирования детальных графических схем.

Итак, мы рассмотрели несколько подходов к построению системы процессов. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Я рекомендую использовать подход, основанный на описании и анализе схем цепочек создания ценности.

Важно отметить, что система процессов компании – это рабочий инструмент ее руководителей. Ее нельзя утвердить раз и навсегда приказом генерального директора. Система должна постоянно совершенствоваться и помогать решать такие задачи, как:

• оптимизация модели бизнеса;

• совершенствование организационной структуры;

• описание и регламентация бизнес-процессов;

• управление бизнес-процессами;

• автоматизация бизнес-процессов.

В этом пункте параграфа я предлагаю свой взгляд на описание системы (архитектуры) процессов компании.

Подход к построению системы процессов организации можно сравнить с собиранием пазла. Чтобы собрать общую картинку из большого количества разрозненных элементов, нужно:

• визуально представить себе готовую картинку (обычно она приводится на коробке к пазлу);

• терпеливо отбирать и складывать нужные элементы между собой.

В случае потери общей картинки задача по собиранию пазла существенно усложняется.

Переводя эту аналогию на язык бизнес-моделирования, можно сказать, что:

• общая картинка – это системное понимание процессов бизнеса на верхнем уровне (например, при помощи схем ЦСЦ), и

• отдельные детальные элементы – это деятельность на среднем и нижнем уровнях, выполняемая структурными подразделениями организации.

Используемый алгоритм построения системы процессов организации представлен на рис 3.4.1.

На первом шаге осуществляется разработка модели процессов организации на верхнем уровне. Цель создания модели – понять, как устроен этот бизнес.

Рекомендую создавать эту модель, используя принципы определения и построения схем ЦСЦ. Формируемая модель является структурной. Ее назначение – системно показать процессы компании на верхнем уровне и основные, наиболее важные связи между ними.

Рис. 3.4.1. Алгоритм построения системы процессов организации

Для создания структурной модели можно использовать любую понятную и удобную бизнес-аналитикам нотацию (в том числе IDEF0). Главное, чтобы методика применения нотации соответствовала поставленной задаче. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio как наиболее доступный инструмент. В крайнем случае модель рисуют на бумаге.

Шаг 2 – это анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. Информация о процессах подразделений представляется в табличной форме (в MS Excel).

После получения ви́дения процессов организации в целом (модель процессов на верхнем уровне) и информации по процессам структурных подразделений на шаге 3 формируется первая версия системы процессов организации. Она представляет собой таблицу в MS Excel, включающую несколько столбцов:

• номер процесса;

• наименование процесса;

• ответственный за выполнение процесса руководитель;

• участники;

• входы (не заполнены);

• выходы (не заполнены).

Замечу, что схемы ЦСЦ – это промежуточный, рабочий материал, необходимый для понимания бизнеса в целом и создания основы, скелета системы процессов. Но результат работы (система процессов) представлен в форме таблицы.

На шаге 4 выполняется согласование границ процессов по входам/выходам. Это длительный и затратный этап с точки зрения вовлечения человеческих ресурсов, но он позволяет сделать систему более адекватной. Как правило, при согласовании входов/выходов структура процессов меняется. Для процессов первого и второго уровней нужно согласовывать только границы ответственности руководителей за решаемые задачи, достижение целей и т. п. Стыковка на уровне реальных рабочих документов выполняется на третьем и четвертом уровнях. Напомню, что при определении структуры и границ очень важно выявить сквозные (кросс-функциональные) процессы компании.

По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации. Уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, и состав участников на уровне подразделений и должностей сотрудников.

Интересно отметить, что большинство руководителей, увидев себя ответственным в столбце таблицы системы процессов, не высказывают каких-либо серьезных возражений. Они могут корректировать состав и границы, но необходимость управлениями процессами, как правило, вопросов ни у кого не вызывает. Никто из них не возражает против своего назначения владельцем процесса. Вероятно, дело в том, что пока четко не определены требования к обязанностям владельцев, руководителей не пугает перспектива отвечать за выполнение ряда процессов.

На этом этапе внедрения процессного подхода многие руководители рассматривают инициативы руководства как вре́менные. Они не понимают, что́ от них требуется в части управления процессами. Поэтому определение «владельцев процессов» в системе процессов выполняет экспертная группа во главе с руководителем проекта.

На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результат – это третья, согласованная версия. Она рабочая и используется на следующих этапах проекта внедрения процессного подхода.

Обычно для разработки адекватной бизнесу системы процессов нужно не менее трех-четырех итераций. Для компании среднего размера (численностью 1000–1500 человек, 100–150 лиц руководящего состава) такая работа занимает около 1,5–2 месяцев.