Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов - Кристиан Мадсбьерг

Шейла Хин — эксперт и преподаватель в области переговоров и разрешения конфликтов. С коллегами они уже 20 лет совместно ведут продвинутый курс «Сложные разговоры» в Гарвардской школе права. В своей консалтинговой фирме Triad Consulting Хин с партнерами работает с корпоративными клиентами и организациями. Они делятся с руководителями компаний знаниями по целому ряду непростых вопросов, связанных с конфликтами, влиянием и лидерством на работе.

Не так давно Хин выступала в зале, заполненном сотрудниками разных отделов одной компании из рейтинга Fortune 500. Конференция была посвящена обратной связи. Требовалось усовершенствовать навыки лидеров по предоставлению и получению отклика в более продуктивной форме. Они разговаривали о сложностях и дилеммах обратной связи, когда один прямодушный руководитель поднял руку. Мужчина признался: «У меня проблемы с тем, каким образом мне дает обратную связь жена».

Раздался смех его коллег.

«Она ни за что прямо не скажет, чего хочет, — поделился сотрудник. — Обратная связь совершенно непонятна».

Подобные моменты усложняют работу Хин, заключающуюся в том, чтобы помочь лидерам лучше понять свою роль и коммуникацию. Женщина знает: в совещании участвуют только старшие руководители. У нее есть организационная схема, где расписаны официальные роли и иерархия присутствующих. Но гораздо важнее должностей отношения между руководителями и их восприятие друг друга. Кого уважают? Чьи совет или идея имеют вес? Кого считают «сложным»? Кому доверяют? Кого любят?

Хин сразу поняла: этот мужчина многим очень нравится. Об этом говорили настроение, царившее в комнате, и дружеский смех. Но она также увидела полуулыбки на лицах людей. И решила, что сам руководитель не всегда понимал, как его воспринимали остальные.

«Что вы говорите ей в таких ситуациях?» — спросила Хин. Она чувствовала растущее любопытство собравшихся. Им было интересно узнать, что будет, если оратор надавит на коллегу. И мужчина был готов поделиться. «Я говорю: “Не понимаю, чего ты хочешь, — он поднял руки в жесте отрицания. — Приходи, когда выяснишь, что тебе от меня нужно”», — подытожил этот сотрудник.

Хин не растерялась: «Значит, вы говорите жене, что хотите получать от нее только идеально сформулированную обратную связь».

«Да, — удовлетворенно ответил руководитель. — Именно так».

В этот момент атмосфера в комнате накалилась до предела. Волна осознания накрыла аудиторию, перекатываясь от одного участника к другому и набирая силу. Люди словно прозрели. Теперь Хин столкнулась с необходимостью принять решение почти непреодолимой сложности. Как обуздать эту волну озарения, чтобы обучающий эффект был максимальным? И как лучше справиться с сопутствующими рисками? Участники начали понимать слабое место высказавшегося руководителя: он пытался оградить себя от обратной связи. Сам мужчина этого не осознавал. Должна ли Хин разоблачить его в присутствии других, а попутно ясно выделить ошеломившую всех идею и сделать ее темой семинара? Или ей следует закончить разговор и надеяться, что этот руководитель и все остальные позднее задумаются и сами придут к пониманию? Разоблачение дало бы множество полезных уроков, но что, если открывшийся сотрудник почувствует стыд или смущение? Что, если разозлится или расстроится и это испортит доверительную атмосферу, которую преподаватель создавала?

Бесчисленные потоки данных проходят через Хин каждую миллисекунду, пока она выступает в роли эксперта. Кроме организационной схемы, которую она всегда читает (и не по одному разу), есть реальный социальный контекст, в котором живет каждый руководитель. И к нему преподаватель тоже обращается. Но в коммуникации есть еще один аспект, который она также всегда учитывает, — отношение лидеров к себе. Уверены ли они в себе? Насколько их волнуют мнения других и то, хорошо ли они выглядят в глазах окружающих? Хотят ли руководители быть здесь? Циничны ли они? Если лидеры испытают на публике озарение, то обрадуются или будут стыдиться этого? И главное, относятся ли они к себе с юмором?

Каждая зацепка, которую Хин извлекает из беседы с человеком, может резко измениться вслед за настроением аудитории. Кто-то поначалу немногословен, но затем превращается в душу компании, если атмосфера становится живой и радостной. Безразличные вначале начинают общаться более агрессивно или почтительно в зависимости от отклика начальников или тех, кого они уважают.

Но все это лишь начало. Хин также должна знать культуру компании. Считают ли работники свою организацию конкурентоспособной? Демократичной? Творческой? Прагматичной? Аутсайдером? Главным игроком рынка? Ее сотрудники — единственные, кто чего-то добился, но с точки зрения команды или функций к ним по-прежнему относятся как к людям второго сорта? Как только Хин увидит общую картину, ей нужно будет ощутить моменты трения в культуре компании. В каких вопросах возникает недопонимание? Какие культурные особенности мешают развиваться конкретным людям и отделам? Что произносится вслух, а о чем люди умалчивают? Насколько Хин может подтолкнуть отдельного человека в конкретный момент и как сильно воздействовать на группу?

Все эти соображения даже не затрагивали ее материал. Очевидно, Хин знает последний от и до. И может выступать практически без подготовки так же, как джазовый музыкант обращается к своей годами оттачиваемой технике, чтобы играть в клубе. Но преподаватель должна использовать этот материал, чтобы настроиться на слушателей. Ей придется выйти за пределы своих устоявшихся знаний, чтобы в комнате произошло нечто волшебное.

Когда воцарилась тишина, Хин уже знала, что делать. «Похоже, вы хотите получать лишь идеально переданную обратную связь», — парировала она с лукавой улыбкой.

Аудитория замерла в ожидании. «Что ж, — признал руководитель. — Думаю, это так…»

«Но может ли обратная связь быть идеально выражена?» — спросила Хин. Женщина замолчала. И наблюдала, как меняется выражение лица собеседника, пока он следует ходу ее рассуждений. А потом добавила, желая поддразнить: «В какой-то степени это хитрый способ убедиться, что жена никогда не предоставит вам обратную связь, не так ли?»

Мужчина замер как громом пораженный, моментально выбитый из колеи. Аудитория разразилась смехом, и он тоже улыбнулся. С новым пониманием себя и своих отношений вся его выдержка куда-то делась.

«Да, — сказал этот руководитель, посмеявшись над собой со всеми. — Да, думаю, обратная связь не может быть идеальной».

«Я по-прежнему совершаю эту ошибку, — призналась Хин, ловко сместив внимание с мужчины на предмет обсуждения. — По-настоящему расстраиваюсь, когда люди дают неясный, несправедливый или плохо сформулированный отклик. Но обратная связь не связана с нахождением идеальных или даже верных слов. Весь смысл в правильном отношении. Если мы хотим получать обратную связь в должной мере, нужно испытывать интерес к тому, что человек пытается сообщить. Пусть даже у него это ужасно получается. Обычно приходится поработать, прежде чем вы поймете, что люди пытаются донести».

В тот момент вся напряженность в комнате будто испарилась. Аудитория как единое целое впитала идею Хин. Преподаватель и слушатели были заодно. За обедом руководитель подошел к Хин, чтобы поблагодарить ее. Мужчина рассказал, как велико значение новообретенного знания для него, его семейной жизни и роли лидера.