Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков - Дэн Ариели

Уважаемый господин Турм,

я — многолетний клиент вашей компании, которому когда-то очень нравились ваши машины и который сейчас находится на грани отчаяния. Несколько месяцев назад я купил новую машину модели Andromeda XL. Она была очень стильной, энергичной и хорошо работала. Я по-настоящему любил ее.

Однако 20 сентября, когда я ехал на ней из Лос-Анджелеса, машина перестала реагировать на нажатие педали газа. Было похоже на то, будто она едет на нейтральной передаче. Я попытался свернуть на обочину. Глядя назад через правое плечо, я обнаружил в пугающей близости два огромных грузовика. Мне еле удалось увернуться от них. Каким-то чудом я смог съехать на обочину и при этом остаться в живых. Это был один из самых страшных моментов в моей жизни.

Однако мое недовольство лишь усилилось после общения с представителями вашей службы по работе с клиентами. Они вели себя крайне грубо, не смогли оказать мне никакой помощи и отказались возместить расходы. Через месяц я получил машину обратно, но сейчас я злюсь и хочу, чтобы вы разделили мои страдания. Я испытываю потребность в мести.

Я серьезно размышляю над тем, чтобы создать крайне малоприятный для вашей компании фильм и разместить его на YouTube. Я обещаю, что фильм вам не понравится.

С уважением, Том Закарелли

Основной вопрос написанного мной для HBR кейса звучал так: каким образом компания Atida Motors должна отреагировать на гнев Тома? С юридической точки зрения было не совсем очевидно, что у производителя автомобилей есть обязательства перед Томом. Сотрудникам компании было неясно, стоит ли удовлетворить требования клиента или можно проигнорировать их. Например, они могли усомниться в том, что клиент будет тратить свое время и усилия на создание фильма, способного оказать негативное влияние на репутацию Atida Motors. Ведь он и так потратил кучу времени, чтобы получить свою машину обратно, наверняка у него найдутся и другие дела. И если Atida четко заявила, что не собирается удовлетворять его требования ни в какой степени, будет ли он тратить время на месть?

Работавшая со мной редактор HBR Бронуин Фраер попросила четырех экспертов высказаться по этому вопросу. Одним из экспертов оказался не кто иной, как Том Фармер, известный своей презентацией «У вас отвратительный отель». Неудивительно, что он подверг действия Atida порицанию и принял сторону Тома Закарелли. Его комментарий начался с утверждения о том, что «знает это Atida или нет, но она в первую очередь является сервисной организацией, которая занимается помимо прочего продажей машин, а не автопроизводителем, который еще и предоставляет услуги».

В конце концов все четыре эксперта посчитали, что Atida обошлась с Томом неправильно и он действительно может сделать обещанное видео и тем самым отомстить компании. Они также предположили, что потенциальные выгоды от заглаживания вины перед раздосадованным клиентом перевесят расходы, которые компании придется при этом понести.

После того как в декабре 2007 года этот кейс было опубликован, я отправил экземпляр журнала главе подразделения Atida по работе с клиентами и приложил записку, в которой было написано, что кейс основан на моем реальном опыте общения с Atida. Ответа я так и не дождался, однако сейчас чувствую себя гораздо лучше — то ли из-за того, что мне удалось отомстить, то ли из-за того, что с момента случившегося прошло уже немало времени.

Когда я наконец добрался до своей машины, главный механик отдал мне ключи. Прощаясь со мной, он сказал: «Извините нас, но машинам свойственно иногда ломаться». Простая истина, содержавшаяся в его словах, оказала на меня необыкновенно успокаивающее воздействие. «Да, — сказал я себе, — машины могут ломаться. В этом нет ничего удивительного, и не стоит из-за этого так расстраиваться. Я же не расстраиваюсь, когда мой принтер зажевывает бумаги».

Я подозреваю, что если бы эту же фразу («Извините, но машины иногда ломаются») мне сказал представитель службы по работе с клиентами, а потом сделал пару небольших шагов в мою сторону, то все последующие события развивались бы совсем по-другому. Способны ли извинения улучшить взаимодействие и заставить людей отказаться от мести как в бизнесе, так и в личных отношениях?

Так как мне часто приходится извиняться перед моей любимой женой Суми, я знаю, насколько хорошо работает этот метод. Мы с коллегой решили провести следующий эксперимент и оценить, насколько сильна власть слова «извините». (Стоит отметить, что моя коллега Айелет, по сути, святая, ей никогда не приходится извиняться перед кем-либо за что-либо.) В моих отношениях с женой слово «извини» помогает решить большинство проблем, однако мы захотели понять, насколько оно способно улучшить ситуацию в деловых отношениях.

Мы организовали новый эксперимент, очень похожий на предыдущие. Мы вновь послали Дэниела в кафе, чтобы он попросил посетителей сделать то же самое задание за те же самые пять долларов. Однако теперь в эксперименте было три условия. Обращаясь к представителям контрольной группы (отсутствие раздражителя), Дэниел просил их поучаствовать в выполнении пятиминутного задания в обмен на пять долларов. Когда они соглашались (а соглашались почти все), он выдавал им бланки и давал инструкции. Через пять минут он возвращался, собирал заполненные бланки и вручал участникам дополнительно по четыре доллара (четыре купюры по 1 доллару и одну 5-долларовую), после чего просил их заполнить расписку в получении пяти долларов. Для участников из второй группы (по отношению к которым применялся раздражитель) процедура была почти такой же: рассказывая об инструкциях, Дэниел вновь притворялся, что говорит по телефону.

Условия для третьей группы были примерно теми же самыми, что и для группы с раздражителем, однако мы произвели одно небольшое изменение. В этот раз, вручая участникам плату и прося их заполнить расписку, Дэниел приносил свои извинения. «Прошу прощения, — говорил он, — мне не стоило отвечать на тот звонок».

Основываясь на результатах нашего первого эксперимента, мы ожидали, что люди, находившиеся под влиянием раздражителя, будут отдавать излишек денег с меньшей охотой, и это предположение подтвердилось. Но что же случилось с третьей группой? Сюрприз! Извинение оказалось идеальным лекарством для данной ситуации. Участники третьей группы (условие извинения) возвращали лишние деньги примерно в той же пропорции, что и участники первой группы (по отношению к которым не применялся раздражитель). Итак, мы обнаружили, что слово «извините» способно эффективно противостоять раздражению. (Для любителей математики приведем волшебную формулу: 1 раздражение + 1 извинение = 0 раздражений.) Это позволило нам сделать вывод о том, что извинения на самом деле работают, пусть и временно.

Но перед тем как вы решите вести себя как придурок и говорить «извините» при каждом удобном случае, я бы хотел предостеречь вас. В рамках нашего эксперимента происходил единичный контакт между Дэниелом и посетителями кафе. Пока неясно, что могло произойти, если бы Дэниел общался с одними и теми же участниками эксперимента в течение нескольких дней и каждый раз просил у них прощения. Старая история про мальчика, кричавшего «Волки!», заставляет нас предположить, что извинениями лучше не злоупотреблять — они способны потерять свою силу.