Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

• Сформулировать адаптивную цель: «Разработайте шесть новых стратегий, чтобы мы могли увеличить долю рынка». Так действуют «лесные пожарные». Обратите внимание: необязательно, чтобы все шесть стратегий работали одновременно. Ваше задание подразумевает выработку шести вариантов, не связывая их с результатом, который может получиться.

Что выберете вы?

Эти ситуации были симулированы в ходе эксперимента со студентами Высшей школы бизнеса. Первой группе поставили задачу в общем виде («постарайтесь»), второй – в виде тактической цели («увеличить долю компании на рынке до 21 %»), третьей – в виде задачи адаптивной («разработать новые подходы к решению задачи»){189}. Студенты могли оперировать множеством факторов: от ценовой политики до стратегии в сфере рекламы, от политики в области НИОКР до стратегии в области слияний и объединений. В течение восьми раундов игры, каждый из которых условно обозначал год, студенты разрабатывали проекты и улучшали их. Стало ясно, что группа с адаптивными целями сработала лучше других. Студенты первой группы потеряли 14 % долей своих компаний на рынке, второй – 20 %, а студенты, работавшие над адаптивными целями, напротив, нарастили свою долю на воображаемых рынках на 28 %.

На втором этапе эксперимента их шокировали – ослабили регулирующие функции центральных органов. Открылся доступ на региональные рынки, но на них обострилась конкуренция. Стратегия, которой студенты пользовались в первой половине игры, неожиданно оказалась не к месту.

К концу эксперимента худшие результаты показали участники, перед которыми были поставлены тактические цели. Их доля на рынке уменьшилась на 8 %. Те, кого просто просили «постараться», увеличили эту долю на 7 %. А те, перед которыми стояли адаптивные цели и которых просили разработать шесть вариантов стратегии, добились самых высоких результатов. Их доля на воображаемом рынке увеличилась в среднем на 59 %!

Постановка перед людьми тактических целей ориентирует их только на видимость компетенции{190}. Адаптивные цели заставляют людей становиться по-настоящему компетентными{191}.

Введите в практику вашей организации простые еженедельные мероприятия: раз в неделю просматривайте тактические цели компании и решайте, как трансформировать их в адаптивные. Добивайтесь неформальными средствами, чтобы все подчиненные работали над определенным набором адаптивных целей, которые они сами выберут. Поскольку вы уже определили перспективу развития компании, можете подобрать наиболее значимые адаптивные цели.

Например:

• Тактическая цель: увеличить количество покупателей, приобретающих два различных наименования наших продуктов, на 5 %.

• Адаптивная цель: найти три варианта объяснения, почему особенно выгодно купить два различных наименования наших продуктов.

• Тактическая цель: снизить операционные расходы филиала с 80 % от выручки до 75 %.

• Адаптивная цель: найти три новых способа упростить производственный процесс в филиале.

• Тактическая цель: увеличить удовлетворенность клиентов качеством обслуживания с 75 до 80 %.

• Адаптивная цель: найти четыре новых способа активно устранять жалобы клиентов по первому звонку.

Кроме того, еженедельно проводите встречи с коллективом. Раз в неделю приглашайте всех членов команды на 45-минутные дискуссии, чтобы ответить на следующие три вопроса.

1. Чему мы научились за прошедшую неделю? Этот вопрос позволит припомнить адаптивные цели прошлой недели. Он стимулирует выдвижение полезных идей и позволяет легко доводить их до всего коллектива. Он также позволяет показать, что даже неудавшийся эксперимент может быть по-своему ценным, если прибавляет что-то к общему знанию.

2. Какого прогресса удалось достичь в реализации целей, стоявших перед нами на предыдущей неделе? Этот вопрос запускает откровенный диалог о цели работы и позволит бороться с инерцией.

3. Что нам нужно узнать на следующей неделе? Этот вопрос позволяет определить адаптивные цели на будущую неделю.

С помощью этих вопросов можно интегрировать все 14 элементов поведения хорошего «лесного пожарного» в легковыполнимую практику. Объединяя ее со своими тактическими задачами, вы добьетесь баланса инь и ян в деятельности организации, ее абсолютная мотивация увеличится, а вместе с ней – и эффективность.

Важно, чтобы все ответы сотрудников тщательно записывались. Эти еженедельные встречи должны начинаться и заканчиваться строго по расписанию. Если не удается затрагивать реально волнующие всех сложности и препятствия, теряется мотив игры и усиливается мотив инерции. И наконец, меняйте ведущих этих встреч и выполняющих роль секретарей, чтобы каждый член команды мог внести свой вклад в общее дело.

К сожалению, только четверть руководителей можно отнести к лидерам, условно называемым «лесными пожарными». Лишь некоторые используют весь свой потенциал. Во многих компаниях ждут чудесного появления лидеров. Выдающиеся организации в этом смысле более изобретательны. Они создают системы, позволяющие членам команды постоянно совершенствовать лидерские навыки. Такие системы требуют наличия двух главных компонентов – обучения и обратной связи.