Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов

В результате все счастливы: покупатель получает дешевле то, что ему нужно, а продавец избегает лишних затрат. При этом необязательно нужно предусматривать авансирование – определенный процент отказов можно заложить в планы заранее, ведь необходимость платить до получения заказа многих отпугивает.

Вумек и Джонс большое значение придают возможности предоставления максимально широкого комплекса услуг.

Хочу отметить, что отдельные элементы таких решений хорошо известны в нашей стране. В наследство от Советского Союза мы получили, например, комплексные системы ЖКХ и государственного здравоохранения. Но недостатки этих систем, знакомые каждому россиянину, происходят не от их комплексности, а вследствие отсутствия конкуренции. Представьте себе, что эти организации работали бы по принципам бережливого производства – их эффективность и качество сразу изменились бы. И такие примеры существуют. Там, где действуют управляющие компании, заинтересованные в конечном результате, всегда чисто и красиво, а мелкие ремонты производятся еще до того, как поступают заявки от жильцов. Подобных компаний пока не так много, но они есть.

Все чаще обслуживание полного комплекса компьютерного оборудования и устройств связи предприятия передают в руки специальных организаций. В идеале такое обслуживание должно быть составной частью пакета еще на стадии приобретения оборудования, при этом обеспечивая существенную скидку покупателю и гарантированную занятость продавцу.

Таким образом, появляется новый тип бизнеса – поставщики комплексных решений, партнеры потребителя в определенных сферах. Это, естественно, не означает, что такие поставщики должны самостоятельно производить все компоненты. В предлагаемой экономической схеме формируются иерархии поставщиков, аналогичные системе «генеральный подрядчик – подрядчики – субподрядчики», где каждый, находящийся выше по потоку создания ценности, будет создавать решения для тех, кто расположен ниже.

На первый взгляд речь идет о монополизации рынков, но на самом деле это скорее объединение поставщиков разных уровней для удовлетворения запросов конкретных потребителей, которое увеличит ответственность продавца и сэкономит время и деньги покупателей. Вполне возможно, что авторы правы и будущее именно за такими решениями, учитывающими интересы всех сторон.

«Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства» должна стать настольной книгой каждого сотрудника, участвующего в процессах, связанных с клиентами. Подход Вумека и Джонса позволит перейти от деклараций о клиентоориентированности к фактическому учету интересов покупателей и, в конечном счете, к повышению удовлетворенности потребителей и к росту продаж. При этом не играет роли, что именно вы продаете – продукты питания, автомобиль или квартиру, принципы остаются неизменными.

Книга насыщена примерами, схемами и иллюстрациями, что делает ее восприятие простым и комфортным. Единственным ее недостатком (впрочем, вполне объяснимым и простительным) является слишком тесная привязка к западной практике, которая и сейчас, спустя десять лет после написания книги, существенно отличается от отечественной.

Производственная система Toyota была разработана много лет назад, и, хотя ее основные принципы остаются актуальными, наука об управлении не стоит на месте. Постоянно возникают новые идеи. Многие из них оказываются модными пустышками, о которых на следующий день забывают. Многие, но не все.

В этом разделе мы рассмотрим появившиеся в последние десятилетия управленческие теории, часть из которых на поверку оказываются разновидностями TPS, часть – развитием идеологии бережливого производства, а некоторые, возможно, следующим шагом в эволюции теории научного управления.

Некоторые из этих концепций выглядят очень соблазнительно, но важно помнить, что красивые идеи не всегда можно так же красиво реализовать. Например, методологии, пришедшие из мира компьютерных разработок, казалось бы, доказали свою работоспособность, но простой перенос этих методов в другие сферы может привести к совершенно иным результатам. Психология и мотивация программистов в общем случае отличаются от психологии и мотивации строителей, а исключения только подтверждают правило.

Сказанное совершенно не означает, что нужно отказываться от идей только потому, что они пришли из других сфер деятельности. Просто следует учитывать реальное положение дел в конкретной компании, особенности существующей команды, ситуацию на рынке труда, фактические потребности клиентов и многое другое.

Модное – не значит хорошее, это то, что в настоящий момент навязывается обществу как образец для подражания. И слепо следовать моде попросту глупо. Но посмотреть на то, что сегодня считается модным, примерить на себя и решить, подходит ли это лично вам – вполне разумно.

Давайте посмотрим.

Основной целью деятельности коммерческих организаций является извлечение прибыли – об этом говорит не только статья Гражданского кодекса, но и здравый смысл. Однако в реальности далеко не всем компаниям удается этой цели добиться. В книге «Голдратт и теория ограничений» немецкий эксперт в сфере управления бизнесом Уве Техт объясняет, что мешает зарабатывать деньги, и дает советы, как добиться резкого повышения эффективности работы.

Книга Техта основана на трудах израильского гуру управления Элияху Моше Голдратта. Голдратт получил техническое образование и какое-то время занимался физикой, но затем создал компанию Creative output, разрабатывавшую программное обеспечение для планирования производства. В процессе работы Голдратт обратил внимание на то, что потенциал некоторых элементов программы использовался значительно меньше, чем можно было ожидать. Исследование показало, что такой, казалось бы, незначительный момент, как образ мышления пользователей, сложившийся задолго до выпуска программы, не изменился и мешал полноценно эксплуатировать появившиеся возможности.