Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов

В идеальном мире нет необходимости в руководстве, а аппарат не принимает решений – он только поддерживает самоуправляемые команды. Здесь нет HR-службы – команды сами подбирают людей, которые смогут влиться в коллектив и эффективно работать.

Поскольку в организации будущего отсутствует иерархия, сотрудники сами определяют, что они будут делать, исходя из своих способностей, возможностей и приоритетов.

Всеобщее равенство предполагает отсутствие индивидуального материального стимулирования (вместо этого – равное распределение прибыли) и карьерного роста (обязанности перераспределяются по соглашению с коллегами). При этом Лалу вовсе не описывает, что достается собственникам, которых он все же оставляет. В моем представлении, на любой ступени эволюции люди должны получать справедливое вознаграждение, а не равное. Люди равноправны, но вовсе не равны.

Доверительные отношения позволяют обсуждать возникающие идеи наиболее свободным и эффективным образом. Это безусловная истина, но, к сожалению, доверять стоит только тем, кто достоин доверия. Уровень терпимости, как показала практика, значительно переоценен даже в самых, казалось бы, толерантных обществах, и это касается не только каких-то одиозных моментов, но даже взглядов на политику, философию или искусство. И, к сожалению, открытая демонстрация особенностей в сочетании со свободой проявления эмоций может привести к необходимости вызова в офис полиции.

Поскольку сотрудникам должно быть комфортно работать друг с другом, первичное собеседование в бирюзовых компаниях, по мнению Лалу, проводят не специалисты отдела кадров, а будущие коллеги потенциального работника.

Люди, работающие в бирюзовой организации, должны иметь возможность развиваться, самообразовываться. При этом они сами отвечают за свое обучение, так как именно они в нем заинтересованы. Постепенно сотрудники сами начинают обучать менее опытных коллег, и необходимость в тренерах со стороны постепенно отмирает, а у работников удовлетворяется естественная потребность делиться знаниями и навыками.

И наконец, третий признак бирюзовой компании – ее сходство с живым существом. Организация будущего, по мнению Лалу, подобна сложному, но единому организму и как таковая самостоятельно формирует свое представление о целях, которым ей хотелось бы служить, не исходя из попыток анализа и предвидения, а руководствуясь глубинными нуждами системы.

Упрощение бюджетирования, отказ от плановых показателей, контроля за отклонениями, а вместо этого – принцип «ощущать и реагировать». Отказ от конкуренции – вместо этого все вместе должны идти к «высокой цели». Стратегия формируется «естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд». Возможно, это будущее, но для больших российских компаний очень отдаленное будущее.

Несмотря на то что большинство тезисов Лалу как минимум спорны, книга приобрела достаточно большую популярность в России, и это не случайность. Стремление к стабильности и боязнь изменений отлично уживаются в нашей стране с жаждой революционного обновления. «Открывая организации будущего» полна смелыми утверждениями, провоцирующими желание проверить их на практике, прикоснуться к будущему. И, если структура компании это позволяет, мудрый руководитель вполне может осуществить небольшой эксперимент на одном-двух из своих подразделений. Тем более что спорность книги возникает во многом в результате максимализма автора, и этот максимализм только снижает убедительность приводимых примеров, доводя вполне здравые идеи до гротеска. В реальной жизни существуют живые примеры компаний, действующих по принципам, сходным с описанными Лалу, например фирма Рикардо Семлера, о книге которого «Маверик», написанной на несколько десятилетий раньше, мы поговорим отдельно.

Неуправляемая компания в современных условиях, за редчайшим исключением, вряд ли окажется жизнеспособной. Но в то же время, чтобы выжить, организациям действительно необходимо свести к минимуму все «лишние» элементы структуры, предоставив сотрудникам предельную автономию, право принятия решений в сфере их компетенции.

И трудно отрицать, что, если люди занимаются осмысленной работой, которая им интересна, они работают гораздо эффективнее. Здесь нет ничего нового, так оно всегда и было. Вовлеченность бесценна. Умные начальники всегда стремились к тому, чтобы их сотрудники работали осмысленно.

Роль HR-службы в первичном отсеве претендентов на рабочие места очень велика, но это нисколько не противоречит тому, чтобы кандидат проходил собеседование и со своими коллегами. Такую практику стоит позаимствовать любым организациям, это позволит всем участникам процесса избежать возможного разочарования.

Книга Фредерика Лалу не дает ответов на вопрос о том, как именно нужно выстроить конкурентоспособную организацию, адекватную вызовам сегодняшнего дня. Скорее это мотивирующая работа, провоцирующая на осмысление сложившегося положения и поиск путей выхода из него. Жаль только, что для мотивирующей книги «Открывая организации будущего» слишком объемна и тяжело написана.

И тем не менее, если она (или этот обзор) подтолкнет читателя-руководителя к повышению уровня самоуправляемости организации, большему уважению личности сотрудников, вниманию к особенностям, потребностям и возможностям именно его компании, – время, потраченное на чтение, окупится сторицей.