Бог без машины. Истории 20 сумасшедших, сделавших в России бизнес с нуля - Николай В. Кононов

Федор написал честную телегу «Как я вижу эту историю со своей стороны». В блоге разыгралась дискуссия с участием враждующих сторон. Поставщики обсуждали войну на федеральном канцелярском форуме.

Открытость срезонировала — Федор отыскал партнеров. Так он получил урок: побеждает тот, кто не боится быть максимально открытым.

Федор не слишком гордился победой над компроматом, потому что уже знал, насколько сложнее победить себя. Он совершенно не умел структурировать время и читал книги по тайм-менеджменту. Затем две недели держался на взятых из них приемах, а потом забивал и снова не успевал многое.

Кроме того, он не мог приучить себя к мысли, что рост его компании — дело лет, а не месяцев. Те же стойки в «Ассорти» приносили мало прибыли и оказались не этапом экспансии, а неэффективной тратой сил и времени — только сортировка продукции и логистика съедали кучу ресурсов.

Также Федор не мог уяснить, почему наемники не горят, как он. Система мотивации с баллами за превышение плана, конвертирующимися в рубли, не действовала на продавцов.

Спустя три года мы будем трепаться по скайпу и Федор скажет: «Я понял, что люди разные и от тех, кому не нужно расти, кому достаточно просто как-нибудь делать работу и получить зарплату, — от них надо требовать выполнения обязанностей и все. Поднимать их дух бесполезно».

А пока он тратил месяцы на изобретение мотиваторов. Людей почему-то не интересовали премии, зато интересовало, чтобы хозяин не трахал мозг. Красивые слова, что выживает та армия, которая готова умереть, на обладателей зарплаты в 10 000 рублей должного впечатления не производили.

Тогда Федор придумал, как считать, сколько процентов посетителей что-то купили. Поставил на входе фотосчетчик и стал наблюдать.

Выяснилось, что показатель болтается где-то между 40 и 50 процентами. Федор назначил премию за превышение 50 процентов и штраф за уход ниже 40 процентов, а также поставил сверхцель — 60 процентов!

Не сработало — доля оставалась в комфортном для продавцов диапазоне 40–50 процентов, когда ты и не напрягаешься, и до штрафа не дотягиваешь.

Надвигались новогодние праздники — пик продаж. Тогда Федор решил повести за собой сотрудников, как солдат. Утром он явился в магазин, собрал продавцов и выстроил их в линию.

Армия молчала.

Я говорил, что все в наших руках. Надо поверить, и мы добьемся результата. Но они не верилии мне. В глазах был великий скепсис. Я чувствовал их мысли: «Все это красивые слова, и ничего нельзя изменить, и ведь это только вам надо, Федор Владимирович…»

Я сказал, что буду работать с ними в зале. Буду обычном продавцом. А потом раздал им в руки по одному подарочному сертификату, чтобы они продали их в течение дня.

Один продавец, который прятал глаза, недовольно спросил: «А что будет, если я не продам?»

Это был голос неверия. Я не собирался никого заставлять продавать, ведь это нужно было (по моей теории) самим продавцам. Я ответил: «Уволю… Шутка». Но продавец не отреагировал на последнее слово, а стал что-то говорить про заявление, что «мне это не надо». В глазах было равнодушие.

Тогда я неожиданно для себя ответил: «Все, вы уволены, теперь это не шутка. Кого еще что-то не устраивает?» Высказался второй продавец. И тоже был сразу же уволен. В тот момент я был готов уволить всех.

Вот так начался день. Надо было делать чертовы 60 процентов. Два продавца выпали.

Когда к вечеру они не добрали всего процент, Федор прыгал от радости. Но завода у механической птицы хватило на два дня — коэффициент стал падать.

«Вы барин! — кричали ему в блоге. — Увольняя напоказ, вы обращаетесь с людьми как с быдлом!» — «Социализм без трудовой этики и гражданского общества порождает Шариковых. Их много, они не хотят работать, но хотят денег», — отвечал Федор.

Впрочем, он больше не выгонял лентяев столь бурно. Разве что продавщицу, которая мухлевала с дисконтными карточками покупателей, фактически присваивая их скидку, а потом врала, улыбаясь и глядя в глаза. (Телекамеры Федор еще не вмонтировал, и продавщица знала, что у него нет доказательств.)

Проблема крылась в том, что Федор привык достигать цели быстро. Письмо Лимонову — назначение главой ячейки НБП. Зима над черепками — едешь в экспедицию. Хочу заниматься эпохой Великого переселения — подайте ее здесь и сейчас.

Теперь Федор хотел раскинуть сеть, но не сознавал, насколько важно уметь терпеть и создавать устойчивый рост. Почти все, чем он занимался в жизни, было слишком быстрой экспансией.

2007–2009, УХТА, ВОРКУТА

Спустя полгода после старта Федору позвонил вежливый голос. Менеджер некого холдинга, допустим телекоммуникационного, предлагал обсудить идею, связанную с книжным бизнесом. Федор согласился.

Менеджер Василий — обладатель МВА, почти ровесник, приятные манеры — обрисовал тему: владельцы холдинга хотят создать сеть книжных магазинов в Коми. Деньги есть, помещения под магазины есть; нет человека, который возглавит этот проект. Не желаете ли, Федор?

Федор отказался — вкалывать на дядю ему не хотелось. Мечту о федеральной сети он не предал — хотя, согласившись, выиграл бы в личном доходе. Василий передал слова акционеров, что им жаль, и стороны распрощались.

Однако ненадолго. Василий позвонил вновь и сказал, что холдинг по-прежнему сожалеет о его отказе, но возникла еще одна идея…

Василий начал издалека. Он рассказал о компании: владельцы — все родственники, у них есть простаивающие помещения, давайте строить сеть книжных вместе. Мы вам — помещения и инвестиции в новые точки, вы нам — долю в 50 процентов.

Забавно, подумал Федор, а вдруг это нормальные партнеры, инвесторы западного типа?

Он чувствовал, что это удача, которую грешно упускать. Все-таки есть у него талант рекламщика — так распылил сведения о себе, что клюнула здоровая рыба. Прошло полгода, месячный оборот «Силы ума» не достиг и полумиллиона рублей, а Василий предлагает, прикинь, инфраструктуру и деньги для желанного захвата территорий.

Система критического отношения зажгла красную лампочку. «Во-первых, отдавать не больше 49 процентов, чтобы власть осталась у меня. Во-вторых, они, похоже, чужие по менталитету люди. Но, конечно, не бандиты и не кидалы. У Василия МВА, значит, люди за цивилизованный бизнес».

Федор колебался. В его телефонной книге нашелся специалист по слияниям-поглощениям — коллега уехал на Урал директором розничной сети и занимался теми же М&А.

Федор исповедовался ему в искушении. Тот рекомендовал не гнать, поискать другие варианты, сравнить, а главное — не отдавать крупную долю. Просто потому, что впоследствии ради привлечения новых инвесторов придется размывать свою.

Он чувствовал, что советчик прав, но мыслями был слишком далеко в будущем. То, как он себе втолковывал неотвратимость сделки, — образец самоубеждения.