Неудобно быть удобным. Как перестать угождать другим и воспитать в себе самоуважение - Мартин Верле

что действительно заслуживает того, чтобы называться менеджером. И с благодарностью принял этот титул.

Женщина, которая не хотела иметь личный кабинет

В деловом мире титулы и символы статуса играют решающую роль. Спросите себя:

• Почему начальники на совещании чаще всего сидят во главе стола?

• Почему руководитель отдела занимает кабинет больший по размерам, чем у его сотрудников?

• Почему высокопоставленные чиновники почти всегда ездят первым классом?

• Почему директора составляют свое расписание встреч через секретаря?

• Почему начальник отдела сбыта делает записи в блокноте не рекламной шариковой ручкой, а с помощью Montblanc?

• Почему любой посетитель высокопоставленного управляющего должен подождать в приемной, прежде чем его пустят в небесное царство кабинета директора?

Вы также можете спросить: почему в армии погоны у офицеров шире, чем у унтер-офицеров? Смысл в том, чтобы отразить собственный ранг во внешнем облике. Того, кто носит неправильные отличительные знаки, неверно оценивают. То же самое происходит и в бизнесе.

И тем не менее часто я слышу от своих добрых клиентов: «Я же не обязан ездить первым классом только потому, что мне это разрешено». Или: «Мне не нужен секретарь, я могу сам разобрать свои бумаги». Если подобное поведение принято в компании, допустим, в стартапе или у непритязательного предпринимателя средней руки, то вперед! Но когда игра идет по традиционным правилам, например, в большом концерне, то добрые скромняги быстро окажутся в стороне.

Какое впечатление вы, например, производите, когда, отправляясь в командировку, прощаетесь с коллегами, потому что они садятся в вагон первого класса, а вы едете вторым? Все решат, что вы работник второго сорта! Или что подумает о вас коллега, если она дает задание своему помощнику разыскать нужный документ, а вы в этот момент самостоятельно роетесь в бумагах? В худшем случае она попросит вас: «Если уж ты сам начал искать – можешь посмотреть и для меня кое-что?»

Я соглашусь: правила игры бывают нерациональными и неприятными – от них веет жаждой власти и манией величия. Но тот, кто из-за своей доброты отказывается играть, платит высокую цену и усложняет себе жизнь.

Так случилось с моей клиенткой Анной Хойзер (38 лет), которую недавно назначили руководителем отдела в южнонемецком автоконцерне. После повышения она из скромности отказалась от отдельного кабинета и осталась сидеть вместе со старыми коллегами в большом общем офисе. Кабинеты остальных руководителей отделов находились на другом этаже, поэтому Анна оказалась отрезана от их неофициального потока информации. Новые коллеги едва ли принимали ее во внимание, часто «случайно» забывали пригласить на мероприятия для руководителей. Ее сотрудники тоже вели себя довольно капризно. Часто трудные задачи возвращались обратно к ней на стол: «Сделай это, пожалуйста, сама!»

Эти сложности возникли по одной-единственной причине: Анну Хойзер повысили до ранга офицера (погон – отдельный кабинет), но она цеплялась за свое место среди рядовых (погон – большой общий офис). Поэтому ее, возможно неосознанно, не принимали в новой руководящей должности ни новые коллеги-начальники, ни собственные сотрудники.

Лишь после долгой внутренней борьбы – Анна очень не хотела производить впечатление, что считает себя лучше других, – она приняла решение покинуть общий офис. После того как она заняла отдельный кабинет, ситуация быстро улучшилась: «Как будто кто-то переключил тумблер. Внезапно другие руководители стали принимать меня всерьез». И, подумав, она добавила: «Возможно, дело было и в том, как я себя держала. Мой личный кабинет каждое утро напоминает мне о том, что я начальник. Поэтому я имею смелость быть более требовательной по отношению к сотрудникам и чувствую себя более уверенно при встрече с ними».

Последнее особенно интересно: если добрые люди соглашаются на титулы и символы статуса, которые заслужили, они меняют свою манеру поведения. Вполне возможно, что Адриан Хорват как «менеджер по работе с основными клиентами» чувствует себя во время переговоров более уверенно и добивается большего, чем когда был просто «специалистом по работе с клиентами».

Семь ситуаций, в которых нельзя проявлять доброту

Это специфические моменты, благодаря которым в течение одной недели вы сможете понять, насколько серьезно вас принимают на работе, – моменты, когда вам следует контролировать проявления своей доброты и устанавливать границы для других. Эти ситуации повторяются, вы можете заблаговременно подготовиться к ним.

Спросите себя: в каких ситуациях я бываю слишком добр? Когда я уступаю, а потом сожалею об этом? Когда мои успехи не оценивают по достоинству? Если хотите, запишите свои ответы на эти вопросы.

Далее я представлю вам семь примеров из практики и покажу, как еще могла бы развиваться ситуация. Многие из этих подсказок вы тоже сможете использовать:

Ситуация 1: Нападение на совещании

Мой клиент Рольф Каргус (32 года), информатик и добрейшей души человек, на совещании подвергается нападкам со стороны своего коллеги: «Если все будут так долго разрабатывать свои программы, мы и через 100 лет не закончим». Эта критика был для него полной неожиданностью и казалась абсолютно необоснованной: разработки других были более несовершенными, а он потратил ровно столько времени, сколько требовалось. Но Каргус не смог защитить себя. «У меня случился своего рода ступор, – признался он мне. – Я не могу публично нападать на человека. А кроме того, мне не пришло в голову никакого стоящего ответа. Разве я должен был опускаться до его уровня?»

Представьте себе, что вы оказались в подобной ситуации. Какую из трех ниже приведенных реакций вы считаете самой лучшей (потом я дам пояснения по каждой из них):

• «Я, конечно, понимаю твое раздражение. Тем не менее я бы счел справедливым, если бы ты высказывался в более дружелюбном тоне. Я ведь веду себя по отношению к тебе именно так».

• «Ты злишься из-за того, что я потратил на разработку на два дня больше, чем ты. Это время потребовалось мне, чтобы сделать все тщательно. Меня раздражает твое высказывание, в частности замечание про следующее столетие кажется мне преувеличением. Я охотно объясню, почему стоит тратить больше времени на написание программы. И я хотел бы, чтобы наша дискуссия была более предметной».

• «Если ты хочешь этим сказать, что я основательно работаю и избегаю ошибок, – то ты совершенно прав. И такого же отношения к работе я жду и от остальных членов нашей команды».

Какой ответ вы считаете самым лучшим?

Моя оценка: Первый ответ мне кажется слишком мягким. Если кто-то нападает на вас без веского повода, не нужно выражать понимание, иначе вы только подольете масла в огонь. И сослагательное наклонение (счел бы, высказывался бы) свидетельствует о неуверенности.

Во втором варианте вы нейтрально выражаете свои наблюдения («ты злишься»), говорите о своих чувствах («меня раздражает»), высказываете свои потребности («это время потребовалось мне») и в конце формулируете требование («Я хотел бы, чтобы наша дискуссия была более предметной»). Вы отстаиваете свою позицию