Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Приведенная цитата может показаться отрывком текста из фильма «Американцы» (другое название – «Дельцы»)[32], но это выдержка из настоящего письма реального сотрудника отделения банка.

Может быть, для вас посещение банка не связано ни с какими трудностями. Но управлять им – дело нелегкое. Филиалы вынуждены сокращать персонал, поскольку клиенты все реже обращаются в небольшие отделения. Главным бизнесом становится выдача наличных и открытие счетов. А для банков главный источник доходов не в этом: больше всего прибыли дает оформление банковских карт, ипотек и кредитов. И трудно добиться высоких результатов, потому что в этих областях существует жестокая конкуренция.

Сотрудники филиалов должны обладать рядом определенных качеств. Им важно быть креативными, уметь решать проблемы, чтобы правильно предлагать клиентам именно тот банковский продукт, в котором они нуждаются. Необходимо иметь терпение и настойчивость, чтобы справляться с потоком расторжения контрактов. У них должно быть достаточно твердости и честности, чтобы уметь отказывать в кредитах тем, кто не соответствует требованиям.

Три исследователя решили выяснить для руководителей местных отделений банков, поможет ли дополнительная подготовка повысить продуктивность{193}. Они произвольно отобрали менеджеров филиалов известного банка и пригласили их на однодневный тренинг по абсолютной мотивации, а также на четыре интенсивных занятия по повышению замотивированности команды на высокие результаты.

В итоге продажа кредитных карт банка у мотивированных групп выросла на 20 % по сравнению с контрольными группами. Они выдали на 47 % больше кредитов. Похожее исследование, проведенное в 100 отделениях австрийских банков, подтвердило полученные результаты. Это только иллюстрирует устойчивую зависимость продуктивности отделений от абсолютной мотивации руководителей{194}. Оказалось, что дополнительная подготовка лидеров, затрагивающая абсолютную мотивацию, чрезвычайно эффективна.

Первым шагом в этом плане должны быть планирование и тестирование соответствующих мероприятий. Для небольших компаний вполне достаточно коллективно изучать эти темы или работать над ними в группах. Стоит обсудить, как внести больше мотивов игры, цели и реализации потенциала сотрудников в ежедневную работу, встречи и отчеты о результатах. Руководители в группах могут дискутировать с несколькими коллегами о повышении уровня абсолютной мотивации.

Крупные компании обычно проводят дополнительную подготовку руководителей, но очень немногие из них обращают внимание на психологические драйверы работы. Вводите тему абсолютной мотивации в программу такой подготовки через лекции, занятия в режиме онлайн и встречи с эффективными лидерами.

Обучение должно быть нацелено на повышение уровня абсолютной мотивации. На занятиях обязательна работа с мотивами игры, цели и самореализации. Они должны проводиться в доброжелательной обстановке, снижающей эмоциональное напряжение. Когда проходящие подготовку руководители поймут принципы абсолютной мотивации, следующим шагом должно стать освоение ими лидерских навыков. Лучше всего этому способствует обратная связь.

Google прославилась тем, что в первые дни существования попыталась отказаться от категории руководителей. Основатели компании Ларри Пейдж и Сергей Брин хотели воспроизвести коллегиальную культуру управления, существовавшую среди студентов Стэнфордского университета. Однако по мере экспоненциального роста компании они поняли, что на таких принципах работать не получится{195}. Чтобы вести бизнес в нужном направлении, им пришлось заново открыть для себя понятие «человеческие ресурсы».

Google создала команду для разработки методик и решений по взаимодействию с персоналом на основе конкретных данных и их анализа. Треть команды состоит из бизнес-стратегов, треть – из продвинутых специалистов с научными степенями в различных областях, прежде всего психологии и статистики{196}. Ноутбук каждого члена команды украшен стикером с надписью: «У меня есть все необходимые графики и таблицы, чтобы обосновать решение. Так что отвалите!»{197}. Немногие организации привносят математическую и научную конкретику в работу с персоналом.

Команда задалась целью с помощью самых совершенных и точных инструментов ответить на вопрос: важен ли вообще лидер для организации? И если да, то что превращает руководителя в выдающегося лидера? Возглавляющий команду Ласло Бок сформулировал это так: «Часто лидер действует исходя из своей воли и характера. И что еще хуже – все почему-то думают, что он хорошо умеет ими пользоваться. Так вот, правда в том, что таких руководителей очень мало»{198}.

Команда не затрагивала концепцию абсолютной мотивации, но все равно пришла к выводу, что хороший руководитель пользуется мотивами игры (например, делегируя свои полномочия), цели (создавая ясное видение перспективы) и реализации собственного потенциала (играя роль тренера и помогая добиваться своих целей в карьере){199}.

На основании результатов исследований Google разработала обучающие программы, нацеленные на формирование у руководителей специальных навыков (например, умения видеть будущее компании и убеждать в этом подчиненных). Лидеры проводили семинары, где инженеры могли дискутировать с коллегами по поводу эффективности управления группами. К семинарам в режиме онлайн присоединялись менеджеры со всего мира.