Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Однако освоение новых навыков требует проверки их эффективности в реальных условиях. Руководители должны быть уверены, что управленческие навыки действительно совершенствуются. Несмотря на гигантские масштабы компании, раз в полгода Google проводит опрос, и все менеджеры получают анонимную обратную связь. Важно, что этот опрос не зависит от обычных оценок эффективности работы.

Созданная в Google система подготовки менеджеров и анализ ее действенности на основе независимых опросов реально работают. С 2010 по 2012 год средняя оценка наличия руководящих качеств в управлении компании повысилась с 83 до 88 %. Наибольший взлет, по словам профессора Гарвардского университета Дэвида Гарвина, отмечен у тех, кто до этого не демонстрировал высокую эффективность. Вице-президент по продажам, например, имел хорошие оценки начальства, но «ужасные» отклики подчиненных. Он с коллегами из команды по разработке методики управления персоналом разработал план своих перемен. Только за два опроса его рейтинг возрос с 46 до 86 %. «Я пришел сюда как руководитель отдела продаж, – говорил он, – но теперь ощущаю себя СЕО».

Создание корпоративной культуры мирового уровня начинается с вас. Начните собственный курс самосовершенствования, работая над каждым аспектом искусства лидерства в течение двух недель. Найдите партнера, который занимается тем же самым, и делитесь опытом и ощущениями. Регулярно встречайтесь с командой, чтобы развивать мотивы игры, цели и самореализации. Для перемен в масштабах организации практикуйте регулярные циклы подготовки и обратной связи.

Повышение лидерских качеств руководства компании – на удивление эффективный и малозатратный способ, с помощью которого можно приступать к изменениям в организации. Однако хотя «лесные пожарные» способны «зажечь» мотивацию, они не могут поддерживать этот огонь без вас.

Высокоэффективная корпоративная культура организации напрямую зависит от ярко выраженной идентичности – ее целей, стандартов корпоративного поведения, истории и наследия.

Исследователь просит вас пружинным захватом взять кусок мрамора и удерживать, сколько получится. Как только вы устанете, мрамор упадет и эксперимент закончится. Вы сжимаете рукоять захвата минуту, и рука немеет от напряжения.

Эксперимент ученых из Тель-Авивского университета и Университета Нью-Йорка должен был выявить связь между осознанием самоидентичности (индивидуальности) и настойчивостью{200}. Участников разделили на две группы («тактическая» и «индивидуалистическая»), затем объяснили условия.

Участники «тактической» группы отвечали на вопрос, явно не связанный с экспериментом: «Как вы поддерживаете хорошие отношения?» Их ответы позволили задать еще три вопроса.

1. Как вы поддерживаете хорошие отношения? Участники могли ответить: «Проводя время с друзьями каждую неделю».

2. Как вы проводите время с друзьями каждую неделю? «Мы встречаемся и вместе ужинаем».

3. Как вы организуете эти ужины? «Мы созваниваемся по понедельникам и назначаем удобный для каждого день».

4. Как вы созваниваетесь по понедельникам? «Я делаю отметку в календаре, чтобы не забыть созвониться».

«Индивидуалистическая» группа выполняла такое же упражнение. Только вместо слова «как» вопросы начинались с «почему».

1. Почему вы поддерживаете хорошие отношения? «Потому что я действительно ценю друзей».

2. Почему вы цените наличие друзей? «Потому что друзья приносят радость».

3. Почему друзья приносят вам радость? «Потому что мне нравится быть с людьми, разделяющими мои жизненные ценности».

4. Почему вам нравится быть с людьми, разделяющими ваши жизненные ценности? «Потому что я люблю людей».

Отвечая на четвертый вопрос, обе группы обращались к своим глубинным качествам – к ценностям, манере поведения и устремлениям, составляющим их индивидуальность.

Как соотносились результаты опроса этих людей с испытанием по удержанию мрамора? Удивительно, но упорство «тактической» группы оказалось в среднем ниже, чем у группы «индивидуалистической». Они удерживали кусок мрамора на пять секунд меньше, чем до опроса. Если в среднем это была минута, теперь – на 8 % меньше{201}. Напротив, «индивидуалистическая» группа оказалась более выносливой. После ответа на вопросы в среднем каждый ее участник сжимал щипцы на 11 секунд дольше (плюс 18 %). Интересно, что настроение обеих групп не изменилось, разной после ответа на вопросы оказалась лишь выносливость.

Размышления о своей идентичности – «кто я и каковы мои принципы» – усиливают у человека мотив цели и (нередко) игры. Ваша компания тоже имеет идентичность – причину для существования, набор ценностей и норм поведения, определяющих решения в организации, ее отношение к собственному наследию и традициям. Мы обнаружили 65 % разницы в абсолютных мотивациях сотрудников компаний с мощной и слабой идентичностью. Это превращает идентичность организации во второй по значению ключ к корпоративной культуре после определения ролевых функций персонала (см. главу 7).

Почему так важна идентичность организации и как она формируется? Рассмотрим историю компании, выпускающей программное обеспечение.

Если вы бывали в аэропортах Америки, наверняка видели киоски компании Rosetta Stone. Эта организация производит и продает программы для изучения иностранных языков. Что вы о ней думаете?

Несколько лет назад мы сидели в нью-йоркском кафе, рассуждая, как языки адаптируются к нашей жизни, несмотря на отсутствие системы контроля. Мужчина, сидящий за соседним столиком, вступил в беседу: «Не хотел подслушивать ваш разговор, он до меня просто долетел, – сказал он. – Я работаю в Rosetta Stone, где помогаю сохранять редкие языки и наречия». Мужчина рассказал об усилиях своей компании по сохранению языков североамериканского племени навахо и племени инуитов из канадской провинции Ньюфаундленд.

Любовь к языкам в Rosetta Stone настолько сильна, что там занялись несколькими некоммерческими проектами по реанимации умирающих наречий. Используя свое программное обеспечение и инструменты, компания записывает эти погибающие языки, не заботясь о прибыли.