Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер

подчиненным другим руководителям, – представьте, какое влияние они могут оказывать на таком уровне.

Отсутствие у отделов инноваций узаконенности и полномочий должно посылать компании мощный сигнал, поскольку зачастую ведет к весьма плачевным последствиям с долгосрочным эффектом:

1. Инновации считаются непрестижным и неприоритетным делом и поэтому попадают в долгий ящик.

2. Сотрудники не горят желанием исследовать новые идеи, поскольку боятся рисковать и губить свои карьеры.

3. Многообещающие инновационные проекты остаются уязвимыми и рубятся на корню противодействующими силами, поскольку инновации не воспринимаются как жизненно важный элемент. Мало какие из них масштабируются, так как приоритетную силу имеет краткосрочная повестка.

4. Ваши самые талантливые сотрудники не выбирают инновации в качестве карьеры и уходят либо к конкурентам, либо в стартапы.

Мост к профильному бизнесу

В непобедимых компаниях отделы исследования и использования функционируют как равные партнеры, сосуществующие в гармонии. В организации действует четкая политика, которая помогает инновационным командам и профильному бизнесу сотрудничать. Новаторы получают беспрепятственный доступ к ценным ресурсам профильного бизнеса. При отсутствии прочного моста к нему инновационные команды ограничены в доступе или вообще не имеют доступа к потребителям, ресурсам и навыкам профильного бизнеса. В худшем варианте инновационные проекты полностью изолируются от всего, что им нужно для исследования и тестирования идей. По сути, им приходится функционировать как стартапу в оковах: с такими же ограниченными ресурсами, но без мотивации. Мы выступаем за учреждение должности так называемого главного внутреннего амбассадора и команды поддержки, в чьи обязанности входит управление взаимоотношениями между исследованием и использованием от имени генерального директора или совета директоров.

Вознаграждения и стимулы

Нам, как консультантам, часто приходится слышать, что тяга к инновациям у новаторов и предпринимателей в крови. А теперь представьте новатора, которого наказывают всякий раз, когда он пробует нечто не заложенное в плане, а потом новатора, который регулярно создает новые многомиллионные бизнесы для компании и получает в награду продвижение по карьерной лестнице и прибавки к зарплате. Кто будет работать в полную силу? Кто останется в вашей организации?

На наш взгляд, наиболее эффективна двойная стратегия. Прежде всего устраните все негативные моменты, которые мешают осуществлять инновации в вашей организации. Как только вы с этим справитесь, внедряйте систему вознаграждений за инновации.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Узаконивание, полномочия и мост к профильному бизнесу

Генеральные директора и традиционное руководство, как правило, прекрасно справляются с управлением и развитием компании в рамках известной бизнес-модели. А вот инновации и будущие двигатели роста зачастую не их конек. Чтобы управлять новым ростом, компании необходим главный предприниматель со специальной командой. Эта новая команда будет отвечать за создание будущего для компании, а традиционные руководители – заниматься существующим бизнесом. Разумеется, они должны работать сообща.

Главный предприниматель: отвечает за управление группой предпринимателей, которые экспериментируют с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Это человек, который готов идти на обдуманный риск ради роста и развития. Главный предприниматель должен иметь такие же полномочия, что и генеральный директор. По сути, в некоторых компаниях, например Amazon, генеральный директор является и главным предпринимателем. В других компаниях есть генеральный содиректор, который фокусируется на будущем, как Джессика Тан в Ping An.

Главный управляющий портфелем: следит за тем, чтобы компания не упускала возможности и бизнес-модели, которые способствуют будущему росту. Какие-то из этих возможностей более рискованные, какие-то менее рискованные. Одни обеспечивают потенциальную отдачу, а другие гарантированную. В задачи главного управляющего портфелем входит формирование и управление портфелем, который подготавливает компанию к будущему.

Главный венчурный инвестор (ВИ): распределяет бюджеты и управляет раундами финансирования внутренних и внешних команд. Проект не получает полного финансирования сразу, деньги поступают частями. Главный ВИ предоставляет денежные средства для инвестирования в начальные дешевые эксперименты. Если они проходят успешно и приносят доказательства, ВИ вкладывает дополнительные средства. Функции ВИ идентичны функциям финансового директора в традиционной компании. Финансовый директор распределяет бюджет в существующем бизнесе, в то время как ВИ направляет деньги на выявление будущего бизнеса.

Директор по рискам: некоторые проводимые командой эксперименты могут губительно сказаться на бренде и повлечь за собой правовую ответственность. Юридический отдел порой ставит серьезные ограничения для экспериментов в компании. Поэтому в задачу директора по рискам входят разрешения на эксперименты. Он помогает предпринимателям понять, как проводить эксперименты, не ставя компанию под удар.

Главный внутренний амбассадор (ГВА): является доверенным лицом, обладающим авторитетом и влиянием, которое в курсе всего, что происходит в обеих частях компании. ГВА и его команда прекрасно представляют себе все ресурсы, виды деятельности и патенты, имеющиеся в наличии в рабочей части организации, а также пользуются доверием людей, которые ими распоряжаются. ГВА следит за тем, чтобы главный предприниматель вместе с командой с выгодой использовал сильные стороны существующей компании, договариваясь о доступе к таким элементам, как клиенты, торговый персонал, бренд и цепочка поставок. ГВА налаживает и поддерживает партнерские отношения между существующими бизнесами и отделами инноваций. Лучше всего, когда этот человек находится на пике своей карьеры, не должен ничего доказывать и не играет в политические игры ради продвижения по корпоративной лестнице.

Предприниматели: к ним относятся собственные и сторонние сотрудники, которые выстраивают бизнесы. Каждый из них отвечает за определенный проект как лидер. Эта роль намного весомее, чем обычный менеджер по продукту или проекту: это настоящие предприниматели с понятными стимулами и долей в проектах.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Поиск главного предпринимателя

Компания из списка Fortune 50 ищет главного предпринимателя, который будет строить будущее. В его обязанности входит руководство группой предпринимателей, экспериментирующих с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Кандидат должен обожать обдуманный риск. Эта должность не аналог должности технического директора, она не предполагает подчинения генеральному директору. Главный предприниматель – руководитель такого же уровня, как и генеральный директор, в чьи прямые обязанности входят радикальные инновации в рамках компании.

Мы ищем человека, который…

• Страстно увлечен построением бизнесов.

Вы создаете двигатели роста с помощью просчитанных ставок, а не рискованных спекуляций.

• Верит в то, что все возможно.

Вы упорны. У вас есть шарм, харизма, энтузиазм, трудолюбие и ум маркетолога, чтобы поощрять и убеждать свои команды в том, что все возможно.

• Построил с нуля бизнес стоимостью свыше $1 млрд.

Вы особенно ценны, если добились этого в большой корпорации.

• Не боится неопределенности.

Вы не боитесь неудач. Вы воспринимаете их как возможность для обучения и приближения к решению.

• Отличается исключительной дипломатичностью.

Вы активно разрешаете конфликты, стремясь обеспечить получение денег и ресурсов, необходимых