Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей - Джо Кэллоуэй

На мой взгляд, бизнес – очень творческое и увлекательное занятие. Разумеется, если вы так к нему относитесь. Здесь нет места рутине. Каждый день рынок преподносит нам сюрпризы и нужно вновь и вновь придумывать что-нибудь новенькое. Можно делать это самыми разными способами – рынок определит, какой из них эффективен, а какой – нет.

Интересно узнать, что чувствует новичок на рынке, ведь ему предстоит построить «новый дом»? А строительство дома, как известно, начинается с закладки фундамента. Послушаем историю Терри Тернера.

Я много сотрудничаю с компаниями из сферы финансовых услуг. Можно сказать, что этот бизнес предлагает товары широкого потребления, ведь финансовые услуги интересуют практически любого участника рынка. Компании, предлагающие эти услуги, очень похожи друг на друга: их офисы выглядят почти одинаково, рекламные объявления зачастую содержат одни и те же фразы (например, «Мы – часть вашего сообщества!»), а персонал выполняет одни и те же операции. Для банков самая трудная задача заключается в том, чтобы вывести свое предложение за рамки категории «Продукт широкого потребления» и найти действенные, надежные и невоспроизводимые способы дифференцировать свою компанию и выделиться среди конкурентов. Однако многие из них стремятся создать себе конкурентное преимущество исключительно на цене. В результате для большинства потребителей покупка банковских услуг практически ничем не отличается от покупки килограмма гвоздей. Иными словами, килограмм гвоздей, купленный в одном магазине, ничем не отличается от килограмма гвоздей, купленного в другом магазине, за исключением разве что цены.

Терри Тернер решил основать банк, на услуги которого нельзя было бы навесить ярлык «продукт широкого потребления». По его мнению, это вполне подходит для килограмма гвоздей, но абсолютно не подходит для банковской деятельности.

Терри проработал в региональном банке семнадцать лет, и, следует признать, сделал весьма успешную карьеру. Однако ситуация на рынке изменялась, и в результате слияний и приобретений региональных банков становилось все меньше. Терри проанализировал положение и придумал способ изменить этот бизнес. Он понял, что довольно часто качество обслуживания клиентов ухудшается именно потому, что банки неуклонно нацелены на расширение и консолидацию. Он провел исследования, проанализировал возможности и в феврале 2000 года основал организацию Pinnacle Financial Partners. Терри решил играть в банковскую игру по совершенно новым правилам.

Основной стратегией организации была нацеленность на небольшие компании и их владельцев, которые составляли практически весь рынок Нэшвилла, штат Теннеси, – именно здесь была создана Pinnacle Financial Partners. В другой группе целевых потребителей были процветающие домохозяйства, располагающие инвестируемыми активами не менее 250 тыс. долл. За этот невероятно привлекательный рынок шла жестокая конкурентная борьба, поэтому Pinnacle, чтобы добиться успеха, нужно было найти способ четко дифференцировать себя среди остальных конкурентов.

Основной стратегический потенциал этой компании составляют ее сотрудники. Терри привлек опытных профессионалов, обслуживающих крупных клиентов из других банков региона, рассчитывая на то, что многие их клиенты последуют за ними. В среднем сотрудники Pinnacle имеют трудовой стаж 24 года в банковской или брокерской деятельности на рынке Нэшвилла. Большинство из них имеют лицензии для работы с ценными бумагами и страховыми документами, а также сертификаты в области финансового планирования. Их опыт и мудрость огромны. Они отлично знают свое дело. Как говорит Терри, Pinnacle никогда не доверит своих клиентов практиканту. Надо сказать, такой тактический подход Терри сработал. Вот вам еще один полезный урок: наймите самых лучших профессионалов – это непременно принесет отличные плоды.

Итак, можно сказать, что основное преимущество Pinnacle – персонал. Руководство компании уделяет подбору и обучению своих служащих огромное внимание. Стоит ли это затрачиваемых усилий? Достаточно сказать, что, по результатам проведенного компанией опроса по проблемам обслуживания клиентов, 100 % респондентов ответили, что Pinnacle обслуживает клиентов намного лучше, чем ее конкуренты. Кроме того, по рейтингу журнала Nashville Business Journal компанию Pinnacle назвали «Лучшим работодателем Нэшвилла» в категории фирм среднего размера.

Я попросил Терри Тернера рассказать, чем его компания отличается от конкурентов.

Кэллоуэй. Насколько важно для успеха Pinnacle то, что вы имеете четко определенный целевой рынок?

Тернер. Целевыми клиентами Pinnacle являются состоятельные потребители и владельцы небольших предприятий.

Чтобы было понятно, как мы определяли эти целевые группы, скажу, что ко второй группе относятся только частные компании, а не открытые акционерные общества. На рынке Нэшвилла работают в основном небольшие компании. В нашем городе и его окрестностях расположено около 30 тысяч фирм, 29 700 – имеют объем продаж не более 25 млн. долл. в год. Таким образом, целевой потребительской группой Pinnacle является 99 % компаний Нэшвилла, и мы вполне способны их обслуживать. В первую группу, состоятельные индивидуальные клиенты, входят домохозяйства, инвестируемые личные активы которых составляют не менее 250 тыс. долл. Учитывая, что в Нэшвилле насчитывается более 40 тысяч таких домохозяйств, можно сказать, что это довольно большой сегмент нашей общей городской статистической зоны.

Кэллоуэй. Итак, у вас чрезвычайно привлекательный целевой рынок, который, естественно, представляет главную цель и для ваших конкурентов. Вам должно быть известно, что потребители считают банки, в большинстве, похожими друг на друга. Как вы дифференцируете свой банк?

Тернер. Pinnacle предлагает особые услуги и эффективные консультации, которые весьма трудно получить в большом банке. Такое отличительное обслуживание и эффективность консультаций мы предоставляем всем, без исключения, посетителям.

Наши сотрудники всегда приветливы, знают клиентов по имени, досконально знакомы с финансовой ситуацией каждого. У нас нет текучки кадров, клиент может быть уверен, что, когда придет к нам в следующий раз, встретит уже знакомое лицо. Годовой коэффициент стабильности персонала в нашей компании очень велик: 96 % в отличие от 65–75 % в крупных региональных банках, работающих на нашем рынке.

Еще одно конкурентное преимущество Pinnacle – доступность и компетентность наших лидеров. Большинство клиентов имеют доступ непосредственно к высшему руководству банка. Очень многие люди считают серьезной и весьма позитивной отличительной характеристикой банка возможность встретиться с человеком, который без согласования определяет, например, лимит кредитования. Ведь во многих более крупных банках сотрудники, принимающие наиболее важные решения, часто находятся в другом городе, и клиенты, как правило, не имеют к ним доступа и нередко ни разу в жизни лично с ними не беседовали.