Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей - Джо Кэллоуэй

Как добиться постоянства?

Если в вашем бизнесе важно знать имя клиента, я бы предложил вам последовать примеру Tractor Supply Company – реализовать политику «Выучи одно имя в неделю». В соответствии с этой политикой каждый сотрудник компании, непосредственно контактирующий с потребителями, обязан каждую неделю выучить имя одного клиента. Проверяйте выполнение этого правила, вознаграждайте лучших, исправляйте ошибки.

Для вашего дела важно как можно больше знать о бизнесе ваших коммерческих партнеров? Введите в практику еженедельные собрания для обсуждения результатов исследований и возможностей новых направлений развития бизнеса.

Вам очень важно максимально быстро решать проблемы клиентов, поручите эту задачу каждому сотруднику, предоставив им соответствующие полномочия и большую свободу действий. И постоянно обсуждайте с ними эти вопросы. Вместе празднуйте достижения и анализируйте ошибки. Но никогда не наказывайте людей за эти ошибки. Ни в коем случае нельзя давать человеку полномочия, а затем нападать на него за то, что он ими воспользовался. Это одна из самых распространенных и серьезных ошибок лидеров, о которой можно прочитать практически в любой книге, посвященной бизнесу.

Известный консультант по вопросам качества Лью Карбон утверждает, что создать определенные впечатления у потребителей очень сложно, если процесс обслуживания клиентов в компании четко не прописан. Конкретные впечатления зависят от обстоятельств взаимодействия клиента с персоналом компании – происходит ли это взаимодействие по определенным правилам либо зависит от настроения сотрудника.

Некоторое время назад я позвонил в центр информационной поддержки для клиентов одной страховой компании, чтобы выяснить интересующий меня вопрос: могу ли я предпринять определенные действия по условиям имеющегося у меня полиса. Девушка на другом конце провода нашла мой полис, после чего вежливо, но твердо сообщила, что условия полиса не предусматривают совершения такого рода действий.

Поблагодарив ее, я повесил трубку и снова набрал номер этой службы. Вы, конечно, отлично понимаете, на что я рассчитывал. Я надеялся, что меня соединят с человеком, который сможет мне помочь. Что мне и удалось. Я задал свой вопрос другой представительнице информационной службы, и она с радостью сообщила мне, что для решения моей проблемы ей нужно всего лишь сделать специальную пометку в регистрационных данных по моему полису.

Думаете, мне просто повезло, что эта девушка согласилась пойти мне навстречу? Это компании повезло, что у нее работает такой человек. У меня не было возможности проверить, сколько сотрудников откликнулось бы на мою просьбу, но должен сказать, что если бы эта девушка оказалась единственной, то можно было бы утверждать, что у компании большие проблемы. Если результат обслуживания зависит от случайности, значит, компанию в скором времени ждут серьезные неприятности.

Соблюдение процедур – очень мощный фактор формирования бренда. Открывая бутылку «Соке», я не надеюсь, что напиток будет таким же, как в прошлый раз. Я твердо знаю, что так и будет. Если в вашей компании используются менее жесткие стандарты в отношении соблюдения предписываемых действий и качества, значит, предстоит еще много работы, и я настоятельно рекомендую проделать ее как можно быстрее.

Читателям, которые по-прежнему недовольны тем, что я не даю практических рекомендаций, даю рекомендацию: повзрослейте наконец! Никто вместо вас не разработает план по превращению вашей компании в незаменимую. Вы сами должны это сделать. Не такая уж это сложная задача! Просто представьте, что вы снова учитесь в школе и вам дали задание – найти способ решения задачи и достичь нужного результата. Думайте и дерзайте!

В период с начала до середины 1980-х годов я проводил тренинги по маркетингу для офицерского состава армии США, точнее, для тех офицеров, которые получили новое назначение, – возглавить программу службы подготовки офицеров резерва. Последние полтора дня каждого семинара по маркетингу были посвящены выполнению такого задания: группа офицеров из восьми человек должна была совместными усилиями разработать маркетинговый план, используя в качестве учебного примера один из кампусов академии.

Когда я работаю с группой гражданских лиц, мне всегда приходится в течение часа-двух отвечать на самые разные вопросы, касающиеся этого задания, пояснять и растолковывать, что конкретно надо сделать. Военные поступают совершенно по-другому: они выслушивают задание и начинают его выполнять. Они знают, что должны все выяснить сами.

С тех пор, благодаря этому опыту, я понимаю важность тренинговых программ в области лидерства, которые реализуются в армии США, и испытываю огромное уважение к военным. Все эти мужчины и женщины привыкли получать сложнейшие задания и выполнять их без подсказок. Они привыкли решать задачу и получать результат, используя свое умение оценивать ситуацию, делать выводы и творчески подходить к делу. Если бы мы с вами были так же ориентированы на свою основную задачу, нам было бы намного проще вести свой бизнес.

Сейчас я выполняю работу для одной компании, которая находится в процессе перехода от поистине ужасной, подавляющей любую креативность культуры к такой, при которой у людей будет гораздо больше свободы, чтобы они могли эффективно использовать свой интеллект. Поскольку такая политика приведет к самостоятельности и рядовых сотрудников, и менеджеров, вначале это не может не пугать. Ведь сотрудникам компании потребовалось несколько месяцев только для того, чтобы поверить в то, что новое руководство действительно серьезно настроено проводить такие перемены даже среди рядового персонала.

Меня, например, очень вдохновляет, когда я вижу, что сотрудники, осознав предоставленные им полномочия, начинают работать гораздо более эффективно и получают от работы удовольствие. От этого компания только выигрывает. Повышается производительность и эффективность труда, улучшается качество выполнения работы. И это происходит совершенно естественно, а не потому, что в компании действует политика принуждения.

Я стараюсь все обдумать наперед. Этому меня научил мой друг Филлип Ван Хузер. Регулярное достижение выдающихся показателей в работе обычно становится результатом планомерных действий, направленных на реализацию принятых решений. При этом очень часто мы действуем почти автоматически.

По роду своей деятельности мне часто приходится ездить в командировки. Надо сказать, что мои командировочные расходы всегда минимальны, и я горжусь этим. Однако клиенты нередко задают мне вопросы об этих расходах, например о цене билета на самолет. Иногда даже заявляют, что могут купить мне билет на несколько сот долларов дешевле.

В такой ситуации я всегда предлагаю клиенту возместить ту сумму, которая с его точки зрения будет честной и наиболее подходящей. В результате за годы существования нашей компании мы, по всей вероятности, потеряли пару тысяч долларов на командировочных расходах. А что же мы выиграли? Начнем с того, что мы приобрели благожелательного и счастливого клиента; репутацию компании, с которой приятно иметь дело; значительное снижения стресса для всех, кто имеет отношение к этой, в общем-то, не совсем приятной ситуации?