PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви

— Как насчет принять предложение Скипа? — сказал я. — Он мог бы осторожно выяснить, что происходит. Почему бы не позвонить ему?

Стив поговорил со Скипом, который сказал, что закинет пару пробных шаров и посмотрит, что сможет выяснить. Он не будет звонить исключительно с этой целью, а подождет, пока у него появятся какие-то другие дела с Disney, что даст ему естественный повод выйти на связь.

Скип перезвонил нам через пару недель, в мае. Мы со Стивом разговаривали с ним в конференц-зале.

— Я думаю, они заинтересованы в общении, — сказал Скип. — Они хотят партнерства с Pixar. Но они хотят как следует осмыслить условия. Нам просто нужно быть терпеливыми.

Скип оказался прав. Вскоре после того разговора мы получили первый сигнал о том, что Disney наконец хочет разговаривать. Айснер позвонил Стиву и сказал, что хочет начать движение вперед. Он не был готов сказать, что принимает все выдвинутые Стивом условия, но он по-прежнему был открыт. Айснер предложил постепенно начинать переговоры, чтобы понять, как стороны понимают все детали. Он назначил наблюдать за процессом молодого менеджера Роба Мура (Rob Moore). Он был вице-президентом и финансовым директором Walt Disney Pictures and Television.

Но Стив был настроен скептически.

— Может быть, нам не стоит браться за это без окончательного согласия по основным вопросам, — сетовал он.

Я не мог с ним не согласиться. Иногда следует прояснить все заранее. Но я чувствовал, что сейчас следует поддерживать темп.

— Айснер знает, на чем ты стоишь, — предположил я. — И мы обязательно повторим все с Муром. Я думаю, надо отпустить ситуацию и посмотреть, куда мы придем.

Стив согласился, но хотел быть уверенным, что мы не спустим глаз с основных пунктов переговоров.

Когда я впервые разговаривал с Робом Муром по телефону, не ожидал многого. У контрактных переговорщиков Disney была репутация непреклонных. В отрасли на них смотрели скорее как на убийц сделок, а не на организаторов сделок. Я предполагал, что Мур окажется одним из них.

Хотя Мур оказался совсем не тем, кого я ожидал. Он был открытым, обаятельным и обладал отличным чувством юмора. В нем была непринужденность, которая так мне понравилась, он почти застал меня врасплох. Уже скоро мы погрузились в детали сделки. Мы прояснили все позиции — сначала в общем, а затем в виде непосредственных контрактных правок. Работа Мура оказалась невероятно конструктивной. В компании, которая была знаменита своим управлением сверху, он не боялся мыслить самостоятельно и был готов вносить изменения, чтобы дело было сделано.

Сделка была крайне сложной, она требовала множества документов по голливудской бухгалтерии, окнам релизов фильмов, продвижению товаров, утверждению продукции и другим аспектам. Было множество точек, в которых все могло пойти не так.

И вполне естественно, что в ноябре 1996 года, после шести месяцев работы, мы уткнулись в стену.

Мы запрашивали равные права с Disney в отношении брендинга. Мы знали, что Disney никогда не позволит Pixar выступать на 100 процентов под своим именем. И по правде говоря, из всех студий мы не возражали делить бренд именно с Disney, поскольку они обладали огромным кредитом доверия в анимации. Однако мы настаивали именно на равных позициях в афишах.

Айснер противился, поскольку чувствовал, Disney слишком много делает для того, чтобы превратить Pixar в центр влияния в развлечениях, и что однажды, когда сделка с Disney закончится, может оказаться, что они вырастили из нас своих худших врагов. С его точки зрения, Pixar было достаточно получить право на самостоятельное производство фильмов, но не равное с Disney представительство и не право брендирования продукции и игрушек. Для него это было критической линией.

Я мог понять беспокойство Айснера. Если компьютерная анимация приобретет популярность, то маленький Pixar вполне может однажды составить конкуренцию Disney. Но в этом вопросе у нас не было запасного варианта. Нам нужно было решить, выходить из сделки или соглашаться в вопросе о брендировании на что-то меньшее. В целом Disney принял все наши предложения, хотя детали еще требовали проработки. Но этот вопрос о судьбе Pixar пока подвис.

Если бы мы ушли сейчас, нам пришлось отказаться бы от всех своих завоеваний и продолжать годами страдать от условий того же соглашения, гадая, сможем ли мы совершить лучшую сделку с Disney или другой студией позднее. Если бы мы продолжили разрабатывать сделку, наша доля прибыли от фильмов могла уже сейчас вырасти в четыре раза, но не было бы признания бренда, которого мы хотели. Нужно было учесть голос каждого: Стива, Эда, Джона, мой. Что бы мы ни делали, мы должны были сделать это вместе. В один из дней мы встретились в нашей обычной комнате для переговоров.

Джон был полностью погружен в создание «Приключений Флика» и надзором за «Историей игрушек-2». Подобные встречи были редкостью. Он сразу понял, что если мы хотим его видеть там, то это значит, что затевается что-то серьезное.

— Я говорил с каждым из вас, — начал Стив. — Переговоры с Disney идут нелегко. Мы добились серьезного прогресса, но уперлись в стену с вопросами о брендинге. Меня это огорчает. Pixar должен быть брендом. Это наши фильмы. Мы заслуживаем полного доверия в их производстве.

В голосе Стива не было и намека на примирение. Он говорил так, будто бросал вызов.

— Почему они не позволяют нам сделать это? — спросил Джон.

— Айснер боится превращения Pixar в следующий большой бренд в анимации, — вмешался я.

— Совершенно нечестный принцип, — сказал Эд. — Мы делаем фильмы, и они получают признание.

Казалось, Эда ничто не могло вывести из равновесия. Но сейчас он был явно разозлен и обижен. Вопрос о признании бренда стал делом принципа.

— Если следующие два фильма будут успешными, признание получит Disney, — сказал я. — Если нет, Айснер обвинит Pixar и избавится от нас.

— Почему они просто не могут сделать то, что будет правильным? — сказал Джон. — Мы создаем эти истории и персонажей, здесь, в этом здании. Не там. Все, чего мы хотим, — это признания сделанного нами. Почему они не хотят принять это?

Джон воспринимал это очень эмоционально, и его можно было понять. Он потратил на разработку этих персонажей годы. Для него они были как дети. Дети Pixar. Я был почти уверен, что он не испытывал желания видеть на афише «“История игрушек” от Disney» со словом Pixar мелкими буквами в стороне.

— Давайте посмотрим на это с другой стороны, — сказал я. — Если мы уйдем, откажемся от прибыли пятьдесят на пятьдесят от наших двух следующих фильмов. Если фильмы станут блокбастерами, это может стоить пятьдесят миллионов за каждый.

Новое соглашение заместило бы старое, что позволило бы двум новым фильмам пользоваться всеми преимуществами его новых условий.

— Но стоит ли это превращения Pixar в бренд? — спросил Стив. — В дальнейшем это могло бы стоить столько же или больше, когда мы освободимся от Disney и будем владеть всеми правами на наши фильмы. Посмотрите, насколько аудитория доверяет бренду Disney. Ради него они идут в кино и в тематические парки. Если бы такой бренд был у Pixar, мы смогли бы зарабатывать позже намного больше, чем теперь, если сдадимся.