Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов

Второй способ оценки – дедуктивный. Он менее удобен, но более действенен. Нужно сначала выделить тех, кто, по мнению руководителей, имеет высокий потенциал. Затем выявить основания для этого выбора и в результате получить критерии оценки, которые окажутся не умозрительными, а соответствующими вашей конкретной компании.

Важно учитывать, что люди и их жизненные ценности со временем могут меняться, и надо рассматривать их в динамике.

Особое внимание авторы книги рекомендуют обращать на тех, кто оказывается «середнячками». С одной стороны, в «человеке на своем месте» нет ничего плохого, но эти люди фактически блокируют продвижение более перспективных сотрудников. Если работник со стабильно средними перспективами находится не в тупиковой позиции, а на середине карьерной лестницы, это проблема.

Если ваша компания по каким-то параметрам является уникальной (имеется в виду не только продукция, но и, например, культура), тесты для выявления потенциала тоже должны быть уникальными, иначе вы будете инвестировать в развитие сотрудников, которые идеально подойдут… кому-нибудь другому. Ведь именно на основании полученных результатов следует определять объем и порядок вложения денег в совершенствование сотрудников.

На вовлеченность оказывает влияние целый ряд факторов. Это удовлетворенность работой, то есть возможность признания и карьерного роста. Важную роль играет сама работа, позволяющая применять свои навыки и таланты, создавать что-то значимое, добиваться результата. Руководитель, который вызывает доверие, создает атмосферу заботы и внимания, также усиливает мотивацию. Кроме того, существуют личностные качества, которые влияют на уровень вовлеченности: инициативность, позитивность, умение получать удовольствие от работы.

Исходя из личного опыта, я считаю очень важным для развития вовлеченности сотрудников провоцировать людей на обмен знаниями и опытом. Это помогает им повысить самооценку, осознать свою важность для компании и распространяет достижения на все предприятие.

Степень вовлеченности работников требует постоянного, ежегодного мониторинга через проведение соответствующих опросов. К примеру, верят ли работники в справедливость руководителей, волнует ли сотрудников их работа, осознают ли они значимость того, что они делают, для компании в целом, видят ли перспективы роста, испытывают ли гордость за фирму, хорошо ли относятся к коллегам и руководителям, ощущают ли свое развитие.

Задав всего несколько вопросов, можно получить достаточно ясную картину происходящего и выработать меры для повышения вовлеченности.

Книга Эффрона и Орт будет полезна не только HR-специалистам – любой руководитель должен понимать, с какими сотрудниками он работает, каковы их истинные возможности и что можно сделать для того, чтобы максимально эти возможности использовать.

Несмотря на то что некоторые элементы «Управления талантами» потребуют адаптации под российские реалии, это умная и практичная книга, целый ряд предложений которой можно начинать внедрять сразу после ее прочтения.

Компания, сотрудники которой постоянно наращивают свои способности, знания и навыки, имеет в современных условиях неоспоримое преимущество перед конкурентами, не придающими значения развитию персонала. И лидерами оказываются те, кто развивается быстрее всех. Директор бизнес-школы Массачусетского технологического института Питер Сенге в выдержавшей несколько изданий книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» объясняет, как увеличить конкурентоспособность компании благодаря системному мышлению.

По мнению Сенге, эпоха великих лидеров и послушных исполнителей уходит в прошлое. А будущее – за теми организациями, которые будут опираться на сотрудников, готовых и способных развиваться самостоятельно, думать свободно, действовать командой и в соответствии с общим видением.

Сенге выделяет четыре инструмента, в их число входят личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение и групповое обучение. Эти инструменты автор называет дисциплинами, которые благодаря объединяющей их пятой дисциплине – системному мышлению – позволяют сформировать самообучающуюся компанию.

Может показаться, что решение найдено, но скорее всего вопрос просто перейдет из одной части системы в другую, и теперь искать решение будет кто-то еще.

Люди склонны искать источник неудач во внешнем воздействии. Но вы сами, ваши проблемы и их решения – составные части одной системы. И для решения проблем необходимо применять системное мышление.

Системное мышление – это способность пользоваться выработанным за долгие годы набором знаний и инструментов, помогающим воспринимать ситуации во всей их сложности и благодаря этому оказывать желаемое влияние на их развитие.

В системах существует два вида обратной связи, под которой в данном случае понимается реакция системы на воздействие. Усиливающая обратная связь может использоваться как двигатель роста, хотя может и сработать против вас. Она подталкивает тенденцию, а к добру или злу – зависит от того, кто эту тенденцию сформировал. Стабилизирующая обратная связь, напротив, действует как компенсатор, гасит прилагаемые усилия. Более того, чем активнее вы будете действовать для улучшения ситуации, не понимая ее в целом, тем хуже она будет становиться.

Правильно мыслящие руководители должны искать источник сопротивления, находящийся внутри системы, а не бороться с последствиями его действий, поскольку прилагаемая для борьбы энергия будет просто этой системой поглощаться.