Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

В Facebook же, наоборот, первоначальный фотохостинг выглядел довольно убого. Мы могли загружать фотографии только с низким разрешением, так что они были очень мелкими и зернистыми. Не было удобной навигации, не было возможности поиска, полноэкранного режима. У Flickr была многочисленная команда, которая работала над этими функциями в течение нескольких лет, в то время как фотосервис Facebook был создан горсткой программистов за несколько месяцев. Но мы включили в первоначальную версию фототеги. Тегированная фотография появлялась в профиле, и ваши общие друзья могли ее увидеть.

Эта функция фототегирования оказалась такой востребованной, что уже через несколько лет Facebook стал одним из самых популярных сервисов фотообмена в мире. Почему? Потому что самая ценная часть фотографии – это люди, которые на ней изображены. В большинстве домов на стенах висят не снимки прекрасных пейзажей, а семейные портреты, снимки со свадеб и торжеств, фотографии, напоминающие нам о счастливых днях, проведенных с любимым человеком. Функция тегирования давала возможность тем, кто изображен на фотографиях, а также их друзьям, не пропустить их. Эта простая социальная функция оказалась для людей гораздо более ценной, чем десятки других, менее полезных функций.

Вот что говорил великий мечтатель Стив Джобс, создатель iPod, iPhone и iPad: «Люди думают, что сфокусировать внимание – значит сказать “да” той вещи, на которой сосредоточено твое внимание. Но дело совсем не в этом. Это в большей мере значит сказать “нет” сотням других хороших идей. Вы должны делать тщательный выбор. Я так же горжусь тем, чего не сделал, как и тем, что сделал. Новаторство – это способность сказать “нет” тысяче вещей».

Определите, кто за что отвечает

Представьте себе такой сценарий: пять человек устроили мозговой штурм, чтобы найти способ упростить работу с приложением. Идеи поступают быстро и яростно, рикошетом отлетая от стен и вызывая дебаты.

«Мы должны позволить перелистывать секции приложения!» – восклицает один. «Но как пользователь обнаружит такую возможность?» – спрашивает другой. «Давайте проведем исследование, чтобы разобраться в этом», – поступает ответ. «Хорошая идея. Мы можем также поговорить с Джейн, чья команда пыталась сделать что-то подобное в прошлом году, и узнаем, что у них получилось». «А вот я насчет перелистывания не уверен. Это может быть неплохо, но как вы отнесетесь к плавающим вкладкам?» – вставляет еще кто-то. И разговор продолжается…

Много разных предложений (провести какое-то исследование, поговорить с Джейн) ни к каким действиям не приводит, потому что никому не было поручено сделать это. Когда не ясно, кто конкретно будет исполнителем, действие так и повисает в воздухе. В процессе обсуждения на совещаниях никакие реальные действия не происходят. Каждый раз, когда вы посылаете письмо более чем одному человеку, где описываете проблему, требующую решения, получатели могут оказаться в недоумении по поводу того, кто же должен решить эту проблему. Каждый может предполагать, что за это отвечает кто-то другой, а не он.

Я даже стесняюсь признаться, как много времени мне потребовалось, чтобы понять важность четкого определения исполнителя. Даже когда люди движимы лучшими намерениями, неясность в распределении ролей может создавать проблемы. Как-то я обсуждала новую серьезную проблему с двумя самыми талантливыми членами моей команды. Я попросила их работать сообща и найти решение, предполагая, что достоинства каждого из них будут дополнять друг друга.

Проблема оказалась в том, что у них были совершенно разные взгляды на то, что конкретно надо делать. Поскольку я не дала четкого определения того, как я представляю себе их сотрудничество и кто из них уполномочен принимать окончательное решение, они бесконечно спорили и каждый пытался переубедить другого. Процесс затормозился. Этот урок научил меня тому, что, чем точнее я определяю исполнителя, тем меньше шансов для недоразумений и двусмысленности.

Вот как мне следовало в той ситуации с самого начала разъяснить свои ожидания: «Дэн, я бы хотела, чтобы ты занялся формулированием операций. А ты, Сара, займешься визуальным оформлением» или «У каждого из вас может свое представление, как эту проблему решать. Если у вас в каких-то вопросах возникнут разногласия, давайте втроем соберемся и примем решение».

Разбивайте большую цель на малые части

Вы когда-нибудь слышали о законе Паркинсона? Сформулированный Сирилом Паркинсоном, британским историком и ученым XX века, этот закон гласит: «Работа расширяется так, чтобы заполнять все время, выделенное для ее выполнения».

Обсуждая с моими издателями график подготовки этой книги, мы договорились, что разумный срок для сдачи первого черновика – через год. После этого разговора я чувствовала себя достаточно уверенно. «Целый год – это больше чем достаточно. Я и за шесть месяцев напишу первый черновик», – говорила я себе.

И знаете что? Я отослала еще не завершенный первый черновик, чувствуя себя совершенно запыхавшейся, когда год был уже на исходе. В течение первых девяти месяцев мне казалось, что времени еще очень много. Поэтому, если возникали другие срочные задачи или мне просто не хотелось писать, я говорила себе: «Пропущу один день – ничего не случится».

Когда я готовила второй черновик, я была уже мудрее. Вместо того чтобы рассматривать всю книгу как единый проект с далеким дедлайном, я разбила ее на части и пообещала своим редакторам готовить по одной главе в неделю.

Я сразу же стала куда более дисциплинированной. Для достижения поставленной цели я должна была редактировать примерно две страницы за вечер. При таком подходе легко было видеть, что, если пропущу хотя бы один вечер, это повлечет значительное отставание, которое мне придется наверстывать. Я сдержала слово – моя эффективность при подготовке второго черновика утроилась.

Ничто достойное осуществления не осуществляется в одночасье. Любая большая мечта является комбинацией тысяч маленьких шагов вперед. Когда Facebook только появился, единственное, что вы могли в нем сделать, – это заполнить свой профиль, а единственным местом, где это можно было сделать, был Гарвардский университет. Неделю за неделей Марк и другие основатели компании сосредоточенно работали над расширением сервиса, добавляя с каждым разом все новые и новые школы и вузы, все новые и новые функции.

Если думать лишь о финише в долгом марафоне, может возникнуть сомнение: так ли уж важно то, что вы успеете или не успеете сделать сегодня? Но если вы разобьете свой план на малые части и сосредоточитесь на достижении следующей отметки – на завершении текущей задачи, на подготовке к следующему совещанию, на написании хотя бы двух страниц, – успех покажется вполне достижимым и срочность станет реальной, а не умозрительной.

Относитесь к большим проектам как к последовательности малых проектов. Например, если вы архитектор, проектирующий