Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

РЕКРУТИНГ

СИТУАЦИЯ: вам нужно нанять человека на важную должность в своей команде.

ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы говорите «да» первому человеку, который кажется более или менее подходящим. Хотя он действительно способен выполнять порученную ему работу, но не способен расти на этой роли. Уже через год вы снова окажетесь перед необходимостью кого-то нанимать.

ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы рисуете себе идеального работника, которого практически невозможно найти, потому что поставленная вами планка слишком высока. Вы отвергаете одного кандидата за другим. Спустя шесть месяцев у вас по-прежнему вакансия не заполнена и команда от этого страдает.

ПЛАНИРОВАНИЕ

СИТУАЦИЯ: вы генеральный директор компании, работающей в отрасли с высокой конкуренцией. Вам нужно принять решение, какие именно инициативы получат финансирование.

ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы не делаете никаких инвестиций в будущее (типа приобретения нового оборудования), потому что в краткосрочной перспективе это кажется слишком дорогим удовольствием. Тем временем ваши конкуренты делают это, и уже через два года их производственные процессы оказываются быстрее и дешевле ваших.

ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы соглашаетесь на ряд трехлетних проектов, основываясь на своем понимании сегодняшнего рынка. Однако проходит год, рынок меняется, и ваши планы больше не имеют смысла.

УПРАВЛЕНИЕ

СИТУАЦИЯ: вы обеспокоены тем, что человек, занимающийся в настоящее время проектом Х, работает недостаточно хорошо.

ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы предпринимаете паллиативные меры, направляя каждый шаг работы подчиненного или самостоятельно включаясь в работу над данным проектом, хотя понимаете, что ни то ни другое не может продолжаться слишком долго.

ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы отправляете подчиненного на курсы повышения квалификации, однако изменения происходят недостаточно быстро, и проект от этого страдает.

Как показывают эти примеры, чисто краткосрочные или чисто долгосрочные подходы не всегда срабатывают. Как правило, решения должны приниматься с учетом того и другого. Нужно находить правильный баланс, компромисс. Вот только как его найти?

Определите долгосрочную цель и отталкивайтесь от нее

Йоги Берра однажды сказал: «Если не знаешь, куда идешь, то можешь оказаться где угодно».

Декларируемая миссия Facebook заключается в том, чтобы наделять людей способностью строить общество и делать мир более сплоченным. Эта декларация является нашей путеводной звездой, которая влияет на все решения, принимаемые каждой командой.

В 2016 году наш дизайнерский отдел получил задание расширить концепцию кнопки «Нравится». Источником вдохновения для этого проекта стали непосредственные отзывы пользователей: хотя людям нравилась возможность быстро поставить лайк комментарию друга, они говорили, что не все, что они видят в Facebook, им нравится. Иногда друг хочет поделиться неприятностью, случившейся у него, и здесь было бы уместно выражение поддержки, сочувствия. Иногда мировые новости вызывают чувство горечи или гнева. Иногда они видят что-то по-настоящему удивительное, и хочется выразить свои чувства как-то посильнее, нежели просто «нравится».

Пока мы исследовали этот вопрос, многие люди давали нам рекомендации, что нужно делать. Самый распространенный совет был такой: «Почему бы вам не сделать кнопку “Не нравится”?» Это было бы логичным дополнением кнопки «Нравится».

Мы рассмотрели эту идею и даже выполнили несколько разных вариантов того, как она могла бы работать, но в конечном счете решили от нее отказаться. Если наша миссия состоит в том, чтобы сближать людей, это означает, что наши разработки должны способствовать сопереживанию, эмпатии, и нам не казалось, что кнопка «Не нравится» будет служить этой цели, поскольку она легко допускает разного рода недоразумения и неправильные интерпретации. Если вы напишете «Я ходил смотреть фильм Х сегодня вечером, и он не отвечает той шумихе, которую вокруг него подняли», а я помечаю, что ваш пост мне «Не нравится», как вы интерпретируете мою оценку? Мне тоже не нравится фильм Х? Мне не нравится то, что вы ходили смотреть фильм Х? Мне не нравится то, что вы ругаете такой замечательный, по моему мнению, фильм?

Мы решили провести дополнительные исследования. Когда мы опросили людей, что они имеют в виду, когда говорят «Я хотел бы, чтобы в Facebook была кнопка “Не нравится”», то оказалось, что речь шла о том, чтобы иметь возможность выражать различные эмоции: печаль, гнев, симпатию, удивление. Мы добавили к ним еще две (любовь и смех) и разработали систему смайликов в дополнение к опции «Нравится». Это позволяет людям быстро выражать широкий спектр эмоций, и при этом мы остаемся верны своей миссии.

Мой начальник Крис часто напоминает нам: «Плохая идея решать, где будут располагаться розетки, когда у вас нет даже плана первого этажа». Иными словами, сначала нужно понять общую картину. Какие проблемы вы надеетесь решить, делая то, что вы делаете? Как, по-вашему, люди оценят вашу работу? Основываясь на этом, каковы приоритеты вашей команды на текущий момент?

Применяйте портфельный подход

Один из самых частых вопросов, которые я слышу от менеджеров, звучит так: «Как я могу выделить время на размышления о долгосрочных перспективах, когда мне нужно успеть решить столько текущих вопросов?»

В самой формулировке этого вопроса заключено предположение, что планирование на месяц или годы вперед происходит в ущерб успешному выполнению краткосрочных задач.

Так не должно быть. Одна из моих коллег руководит командой, стратегию которой можно уподобить стратегии инвесторов. Но как нет финансового советника, который рекомендовал бы вам вложить все сбережения в акции одной компании, так же вы не должны мыслить и решать задачи в какой-то одной временной перспективе.

Моя коллега следит за тем, чтобы одна треть команды работала над проектами, которые могут быть завершены в течение ближайших недель, вторая треть работала над среднесрочными проектами, которые могут занимать месяцы, и еще одна треть работала над инновационными, еще сырыми идеями, эффект от которых может проявиться лишь через годы.

Используя такой портфельный подход, ее команда достигает оптимального баланса. За прошедшее десятилетие они доказали, что такая стратегия работает: эта команда имеет удивительный послужной список с точки зрения выявления новых возможностей и превращения их в огромный бизнес всего лишь за три года.

Напоминайте о том, как все, что вы делаете, связано со стратегической целью

Если вы являетесь частью какой-то крупной компании, то у вас есть какая-то стратегическая цель, будь то «Курица в каждой кастрюле», «Быть самой клиентоцентричной компанией на земле» (миссия Amazon) или «Быть самой успешной и уважаемой автомобилестроительной компанией в Америке» (цель Toyota USA). Чтобы служить этой стратегической цели, ваша команда должна решать конкретные задачи: например, разрабатывать новый план налогообложения, обеспечивать лучшее в отрасли обслуживание потребителей, сводить к