Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

удвоилось, а потом утроилось, стали проявляться недостатки моего метода. Я уже не помнила, кто что делает, и уже в понедельник утром члены моей команды донимали меня вопросами: «А почему вы не написали о моем проекте в своем еженедельном отчете? Вы считаете его не таким важным?»

Я превращалась в препятствие для своей команды, мешавшее точно отслеживать ход дел в коллективе. Поэтому я решила попросить подчиненных присылать мне резюме того, что мне нужно отметить в отчете. Мы попробовали такой вариант, и я сразу же почувствовала, что бремя запоминать все и всех упало с моих плеч. Благодаря этому новому методу я могла расслабиться и ждать, когда «напишется» письмо.

Однако… получилось не совсем так. Резюме поступали, но поскольку они были написаны множеством разных людей, их стиль и уровень подробностей сильно варьировался. Мне приходилось играть роль редактора, который корректировал записи таким образом, чтобы казалось, будто их написал один человек. В некоторых случаях, когда информация была недостаточно детальна, я просила автора прислать подробности и мы вместе дорабатывали ту часть отчета, которая была посвящена ему. Этот процесс решил некоторые из серьезных проблем, но одновременно создал новые, и мне теперь приходилось тратить еще больше времени для составления еженедельного письма.

И вот наступает третий этап: я осознала, что мои отзывы очень часто повторяются буквально дословно, будто написаны под копирку. Поэтому я создала документ, озаглавленный «Как подавать резюме для еженедельного дайджеста». В нем я перечислила цели нашего дайджеста, определила, что считать хорошим резюме, и дала рекомендации, которые следует иметь в виду при составлении резюме. Я разослала документ членам моей команды, а также знакомила с ним всех новых сотрудников после того, как они присоединялись к нашему коллективу.

Этот процесс сохраняется и по сей день, но я ожидаю, что по мере изменения ситуации он будет продолжать совершенствоваться. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как управлять растущей командой.

Сама эта книга является последним обновлением моего личного сценария, кульминацией моего многолетнего опыта успехов, неудач и попыток управлять людьми. Я пишу это не только для вас, но и для себя: хочу запомнить те ошибки, которые я совершила, и те уроки, которые извлекла.

Греческий философ Гераклит сказал: «Никто не может войти в одну реку дважды, потому что это будет уже не та река и не тот человек». Каждое испытание, с которым сталкивается ваш коллектив, – это как переход через реку. Исследуйте броды, течения, скрытые омуты, а затем, составив свой план, сделайте первый шаг, чтобы перебраться на другую сторону.

При переходе через реку вы можете упасть и оказаться под водой. Возможно, вам придется начать все сызнова. Но с каждым разом вы становитесь мудрее. Поразмышляйте над тем, какие уроки вы извлекли, и попробуйте составить новый план перехода через реку. Пусть в следующий раз вам улыбнется удача, какой бы бурной река ни была.

Глава девятая

Руководство растущей командой

В те времена, когда мы еще умещались за одним столом в конференц-зале, приход нового члена коллектива был значимым событием. Все любили сесть и показать новому сотруднику, как мы работаем: где храним материалы, какие инструменты скачиваем, на каких совещаниях присутствуем. Мы были признательны, что кто-то еще пришел к нам, чтобы компания достигла большего. Новичок приносил с собой дополнительные способности и таланты, будь то острота зрения, понимание личностной мотивации или способность предлагать нестандартные идеи. Наша критическая группа приносила дополнительный стул для еще одного креативного сотрудника, и горизонты ее мышления становились шире. Однако двух пицц по-прежнему хватало, чтобы накормить каждого.

Несколько месяцев спустя приходил еще один человек. Потом еще один. И еще. И каждый раз процесс повторялся: новые лица вливались в команду и существующие процессы.

И вот однажды ты просыпаешься и понимаешь, что по-старому больше работать нельзя.

Для меня поворотным моментом стал тот день, когда на критическом разборе я внезапно поняла, что в нашем помещении уже недостаточно мест, чтобы всех разместить. Само по себе это не было проблемой (несколько человек быстро сходили куда-то и принесли дополнительные стулья), но, когда мы составили список желающих участвовать в критике, в нем оказалось десять человек. Раньше мы были рады, если нам удавалось разобрать на одном совещании пять или шесть проектов!

Это означало, что половина из тех, кто хотел, чтобы его проекты были подвергнуты критическому разбору или фидбэку, не имела в тот день шанса представить свои работы. Поскольку сама цель этого совещания состоит в том, чтобы быть надежным форумом для оценки разработки, что-то нужно было менять.

Дело было не только в заседаниях. Теперь все мои заботы сводились к тому, как справиться с увеличением команды. То и дело возникали неожиданные вопросы и проблемы, необходимо было больше общаться, больше решений принимать и контролировать. Это накапливалось как снежный ком. Как только я находила какое-то улучшение процесса, в команду добавлялось еще несколько человек, и снова возникала закупорка. Чтобы моя работа оставалась эффективной, необходимо было меняться и адаптироваться.

В начале моей управленческой карьеры членов нашей команды можно было сосчитать на пальцах одной руки. Потом это число удвоилось. Через несколько лет снова удвоилось. В каждый из этих моментов я чувствовала себя так, словно перешла на совершенно другую работу. Хотя фундаментальные принципы менеджмента были те же, повседневность менялась значительно.

Мои обычные представления о том, как работает команда, начали развиваться и превращаться в некую форму стратегического мышления. Чтобы заполнить возникающую брешь, мне нужно было осваивать новые навыки: постановку целей, рекрутинг лидеров, делегирование полномочий, управление коммуникациями.

В этой главе мы рассмотрим, что меняется в работе лидеров растущих команд и как им совершить этот скачок от управления малой командой к управлению большой.

Большая команда в сравнении с маленькой

В Кремниевой долине стремительный рост является практически нормой жизни. В процессе реализации амбициозных планов маленькие команды расширяются с головокружительной скоростью и послужной список многих работников включает десятки должностей. На еженедельных собраниях постоянно видишь море новых лиц. Возникает ощущение, что перемены и хаос являются единственными константами, а все остальное – импровизация. На собеседованиях я говорю кандидатам, что главная причина, почему я люблю свою работу, в том, что каждый день возникают новые испытания и появляются новые возможности чему-нибудь научиться.

Люди часто спрашивают, чем отличается моя нынешняя работа от той, с которой я начинала. Оглядываясь назад, я могу назвать следующие наиболее яркие различия между управлением маленькой командой