Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев

Текущий контроль

Наибольшей популярностью у Черчилля пользовался так называемый текущий контроль, во время которого он проверял повседневную деятельность своих подчиненных и выявлял ошибки сразу после их возникновения. Это очень полезная практика, поскольку она позволяет быстро предпринять эффективные действия. А как подтверждают результаты многочисленных исследований, ресурсы, затраченные на решение проблемы, обратно пропорциональны интервалу времени между ее появлением и обнаружением.

Деятельность Черчилля насыщена примерами текущего контроля. Рассмотрим лишь некоторые из них, систематизируя их по назначению.

Первая разновидность — это получение информации о самом рабочем процессе.

Например, в одной из записок Фредерику Линдеману Черчилль спрашивал:

«Можете мне на одном листе бумаги подготовить отчет о положении дел с танками?»

Далее он перечислил пять интересующих его вопросов:

«Сколько у нас танков для армии? Сколько танков каждого вида производится каждый месяц? Сколько находится на заводах? Какие прогнозы дальнейшего производства? Какие планы для производства тяжелых танков?»[342]

Вторая разновидность — исправление неисправностей.

Недовольный военными действиями по захвату норвежского порта Нарвик, в конце мая 1940 года Черчилль написал ответственному за операцию адмиралу лорду Корку:

«Я чрезвычайно разочарован тем застоем, который возник в управлении военными операциями около Нарвика и тем, как осуществляется захват самого города. Согласно всем отчетам, в порту находится малочисленная группировка немцев и всего 1,5 тысячи солдат противника в прилегающих районах. Необходимо наконец, в свете глобальной стратегии, принять решение о дальнейших мероприятиях на этом театре военных действий. Операция требует слишком много военных кораблей и другого рода важных ресурсов. Большинство эсминцев вскоре потребуются на юге. Задержка стоит нам больше людей и техники, чем решительные действия»[343].

В некоторых случаях Черчилль использовал совмещенный вариант этих двух разновидностей текущего контроля. Например, когда какая-то задача не выполнялась или выполнялась не так, как было запланировано изначально, он не просто требовал соблюдения намеченных планов, а начинал задавать наводящие вопросы, чтобы понять, чем вызвано появление проблемы. Это помогало ему значительно глубже разобраться в неурядицах и принять корректирующие действия, которые гораздо больше подходили для сложившейся ситуации.

Примером реализации такого подхода на практике служит реакция Черчилля на задержку в выполнении намеченных работ по укреплению важнейшей военно-морской базы Великобритании Скапа-Флоу.

«Что было сделано по факту после утверждения плана? — запросил он в Адмиралтействе. — Сколько блокшивов затоплено? Сколько натянуто сетей? Сколько людей задействовано под эти работы и сколько дней они работали? Какие сооружения были возведены? Сколько огневых точек было забетонировано? Каких успехов удалось достичь с взлетно-посадочными полосами аэродрома? По-моему, два месяца назад было решено давать мне отчет каждую неделю. В настоящее время я разделяю беспокойства главнокомандующего о крайне низкой степени выполнения этой важной работы»[344].

Еще один вид текущего контроля — это привлечение третьего лица.

«Методы работы Уинстона включали в себя привлечение внешних авторитетов для изучения работы различных ведомств, — вспоминает его личный секретарь Джон Колвилл. — Так, например, однажды он направил в Военное министерство стопку телеграмм из Индии со следующей запиской: „Я время от времени буду и дальше вам присылать телеграммы из Индии с целью, чтобы вы предупредили меня, если среди всего этого многословия будут обнаружены противоречия принятой нами политики“»[345].

Черчилль всегда обращался за помощью к независимому эксперту, если получал данные из различных ведомств, противоречащие друг другу. Например, в конце 1940 года британский премьер поручил министерствам оценить боеспособность немецкой авиации, а также планы люфтваффе на 1941 год. В результате вместо четкой, структурированной информации он получил множество не состыковывавшихся друг с другом данных.

«С помощью профессора Линдемана и его отдела статистики я начал выяснять этот туманный вопрос, — описывает Черчилль свои дальнейшие действия. — Мы проверили данные, предоставленные нам Министерством военно-воздушных сил. Мы сличили их с самостоятельно полученными и значительно расходящимися цифрами Министерства экономической войны, а также с оценками, предоставленными Министерством авиационной промышленности. Я предоставил этим ведомствам возможность вступить в весьма полезные споры по этому поводу. Тем не менее данные оказались слишком противоречивыми». Тогда Черчилль решил, что «все факты должен проанализировать и взвесить человек, обладающий ясным, острым и непредвзятым умом»[346].

9 декабря 1940 года премьер связался с министром и начальником штаба военно-воздушных сил:

«В субботу я провел четыре часа с сотрудниками разведывательного управления Министерства военно-воздушных сил и Министерства экономической войны. Я не смог прийти к окончательному заключению, кто из них прав. Возможно, истина находится где-то посередине. Этот вопрос имеет важнейшее значение для нашей оценки общих перспектив войны. Также он мог бы оказать определяющее влияние на использование наших сил в настоящий момент. Я бы очень хотел, чтобы оба эти министерства, сотрудники которых дружны между собой, были приглашены для опроса с целью анализа имеющихся данных и установления фактов. Роль председателя при этом следовало бы поручить беспристрастному человеку, привыкшему взвешивать показания и вести перекрестный допрос. Я полагаю, что для этой цели лучше всех подходит судья Синглтон, который имеет боевой опыт артиллериста и недавно по моему поручению проводил расследование относительно авиаприцелов»[347].