Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

• Сохраните традиции. На новом месте как можно быстрее восстановите семейные ритуалы и поддерживайте их все время на протяжении адаптационного периода. Помощь любимых родственников, например бабушек и дедушек, тоже имеет большое значение.

• Уделите внимание культурной акклиматизации. Если вы переезжаете в другую страну, воспользуйтесь советом специалиста по межкультурной акклиматизации. Ваша семья будет чувствовать себя в изоляции, если ее члены будут непросто воспринимать возникшие языковые и культурные барьеры.

• Если компания предоставляет помощь в переезде, воспользуйтесь ею как можно быстрее. Компании редко оказывают помощь в организации переезда своих сотрудников, в том числе в поиске нового дома, школы, перевозке вещей. Но если они это делают, то тем самым оказывают огромную помощь в адаптации новых сотрудников.

Невозможно избежать трудностей, если вы решили перевезти свою семью на новое место. Но вы можете их уменьшить и ускорить адаптационный период.

Создайте свою сеть советников и консультантов. Ни один лидер, каким бы энергичным и способным он ни был, не может справиться со всем один. Вам необходима сеть консультантов, которым вы доверяете, в организации и за ее пределами, с которыми вы могли бы поговорить обо всем, что переживаете. Благодаря этому важному ресурсу поддержки вы не останетесь в изоляции и не потеряете способность правильно оценивать ситуацию. Для начала необходимо выделить три типа консультантов по техническим, культурным и политическим вопросам (см. табл. 9.3).

Табл. 9.3. Типы консультантов

Вам также необходимо тщательно продумать необходимое соотношение внутренних и внешних консультантов. Сотрудники организации знают все о ее политике и культуре. Ищите тех, у кого хорошие связи, кому вы можете доверять, кто может помочь вам понять суть происходящего. Они являются бесценным источником советов. Но, с другой стороны, вы не можете ожидать от них беспристрастной оценки ситуации. Поэтому необходимо дополнить внутреннюю сеть внешними советниками и консультантами, которые помогут лучше разобраться с проблемами и понять правильность решений. Они должны уметь хорошо слушать и задавать нужные вопросы, иметь представления об устройстве организации и заботиться о ваших интересах.

Используйте табл. 9.4, чтобы оценить вашу сеть советников и консультантов. Проанализируйте каждого человека в зависимости от того, какую помощь он вам оказывает, учитывая его положение внутри или за пределами организации. Внимательно изучите полученные результаты: сможет ли ваша сеть консультантов оказывать вам необходимую поддержку в вашей новой ситуации? Не принимайте как само собой разумеющееся, что те, кто помогал вам в прошлом, будут способны помочь в новой ситуации. Вы столкнетесь с проблемами иного рода, и ваши бывшие советники могут быть в них некомпетентными. Например, если вы переходите на более высокий уровень руководства, резко возрастает потребность в политических советах.

Табл. 9.4. Оценка вашей сети советников и консультантов

Вам необходимо всегда стараться думать на шаг вперед. Создание эффективной сети поддержки требует времени. Поэтому никогда не рано подумать о том, какого рода сеть вам потребуется на следующей работе. Как изменятся ваши потребности в советах?

Чтобы создать эффективную сеть поддержки, необходимо убедиться, что вы можете получить помощь всякий раз, когда она вам потребуется. Обладает ли ваша сеть поддержки следующими качествами:

• Правильное соотношение консультантов по техническим, культурным и политическим вопросам.

• Правильное соотношение внутренних и внешних советников и консультантов. Вы нуждаетесь в честном мнении советников внутри организации и в беспристрастной оценке внешних наблюдателей.

• Внешние консультанты преданы лично вам, а не вашей организации или подразделению. Обычно это давние коллеги и друзья. Внутренние советники – это те, кому вы можете доверять, чьи интересы не пересекаются с вашими, кто дает вам прямые и точные советы.

• Представители ключевых составляющих вашей организации, которые могут помочь вам понять их видение ситуации. Вы не должны ограничиваться одной или двумя точками зрения.

Вам придется постоянно прилагать усилия к тому, чтобы сохранять баланс. Безусловно, ваш успех или поражение будут следствием решений, которые вы принимаете каждый день. Ваши решения будут или движущей силой для вас лично и для всей организации, либо приведут к «смерти от тысячи ран». Повседневные действия во время адаптационного периода в новой должности заложат основу всему, что за этим последует, не только для организации, но и для вас лично.

1. В чем вы наиболее уязвимы в вашей новой должности? Как вы планируете компенсировать ваши слабости?

2. Какие аспекты самодисциплины вам необходимо развить или улучшить? Как вы это сделаете? Как вы представляете себе успех?

3. Что вы можете сделать, чтобы лучше организовать вашу рабочую обстановку?

4. Что вы можете сделать, чтобы облегчить адаптационный период для своей семьи? Какие отношения вам необходимо развить для поддержки? Что является вашими главными приоритетами?

5. Чем вы будете руководствоваться в создании сети советников и консультантов? До какой степени вам необходимо сконцентрироваться на создании внутренней сети? Внешней сети? В какой сфере вам необходима дополнительная поддержка: технической, культурной, политической или личной?

Стратегии, изложенные в предыдущих главах, должны ускорить ваш процесс перехода на новую должность. Но это не означает, что на этом все закончится. Как насчет ваших непосредственных подчиненных и их подчиненных? Разве вы не заинтересованы в их успешном переходе на новые должности?

Проводя исследования для этой книги, я столкнулся с непостижимой загадкой. Почему так мало компаний готовят своих менеджеров к переходу на новые должности? Другими словами, почему компании не видят преимуществ в ускорении процесса адаптации для всех? В среднестатистической компании примерно 25 % менеджеров ежегодно вступают в новые должности. Адаптационный период каждого из них оказывает влияние на многих других. Удивительно, что компании так мало заботятся об ускорении этого процесса. Некоторые компании (GE, например) специально занимаются обучением и подготовкой своих менеджеров к переходам на новые должности. Более распространенными являются программы «ассимиляции», которые знакомят пришедших «со стороны» со стратегией, бизнесом и культурой компании. Хотя такие программы полезны, они редко являются практическим руководством к управлению процессом успешного перехода.