Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

class="p1">Время шло, постепенно всё больше и больше работников делились собственными идеями усовершенствования.

Некоторые рабочие предлагали что-то Тё напрямую, когда тот совершал ежедневный обход участка.

– Мистер Тё!

– Да, слушаю?

– Вот, я собрал эту штуковину в своём гараже.

Приглядевшись, Тё понял, что это устройство может облегчить работу с винтами.

– Я никогда не встречал ничего подобного. Как интересно!

Услышав это, рабочий сказал:

– Правда? Тогда позвольте мне его использовать.

На самом деле не все изобретения были полезными, некоторые не представляли интереса. Но американцы предлагали свои идеи чаще японцев. Тё вспоминает, что был весьма впечатлён тем, насколько США – страна DIY.

Продолжайте совершенствоваться. Не говорите, что с чем-то не можете справиться, просто берите и делайте.

Правильное обучение новым производственным принципам требовало огромного количества времени и вложений. Производственная система Toyota не работает при стандартном обучении. Чтобы её усвоить, требуется постоянная практика и дополнительное обучение, иначе желаемые результаты в цеху не будут достигнуты. Такие компании, как Toyota, которые с самого начала учитывают расходы на обучение сотрудников, понимают, на что идут. Но те компании, которые не привыкли проводить обучение в цеху, могут колебаться при внедрении системы из-за расходов на обучение.

Существует ещё одна сложность. Результат внедрения системы зависит от уровня работы инструктора. Прежде всего, инструктору требуется быть наблюдательным.

Самое главное – не обучать уже придуманным решениям. Вместо того чтобы просто рассказывать работникам на местах, что им нужно сделать, нужно подтолкнуть их к решению. Даже если оно не совпадёт с тем, что придумал инструктор, если люди на местах находят его более простым, значит, это верное решение.

Судзумура, первый последователь Оно, после выхода на пенсию стал главным инструктором по обучению производственной системе Toyota, но он говорил, что никогда не выдавал готовые решения во время инструктажа. Он пристально смотрел на рабочих, скрещивал руки на груди и спрашивал: «Ну, что скажете?»

– Продолжайте совершенствоваться. Не говорите, что с чем-то не можете справиться, просто берите и делайте.

Идеи приходят в голову ленивым. Поиск проблемных участков работы и методов её упрощения или чтение инструкций по диагонали рождается из желания не делать лишних движений.

Если просто отвечать на вопросы, люди ничему не научатся. Каждый хороший инструктор это знает.

Как говорит Каваи, мастер по металлу:

– Идеи приходят в голову ленивым. Поиск проблемных участков работы и методов её упрощения или чтение инструкций по диагонали рождается из желания не делать лишних движений.

Такие люди мотивированы на кайдзен в цеху. Инструкторы должны обладать способностью принимать предложения по улучшению, ориентированные на облегчение работы, и хвалить, когда требуется. Те, кто просто передаёт традиционные методы и то, что написано в книгах, не могут стать инструкторами по производственной системе Toyota. Не будучи способными адаптировать систему для каждого отдельного случая, они не смогли бы убедить рабочих на местах.

Значение бизнеса в Северной Америке

Экспансия Toyota в Северную Америку стала крупнейшим, самым революционным зарубежным проектом, предпринятым японской компанией в послевоенное время. Тогда СМИ часто сообщали о расширении международных компаний и строительстве заводов в Северной Америке, но немногие, включая сотрудников Toyota, понимали истинное значение происходящего. Речь шла не просто о строительстве заводов, Toyota привезла в США рождённую в Японии производственную систему и заставила её там прижиться.

В то время Япония стояла на пороге экономики мыльного пузыря. Революция монодзукури, пришедшая из Японии в Америку, в прессе практически не освещалась. Людей гораздо больше интересовали деньги.

Оглядываясь назад, можно сказать, что начало экономики мыльного пузыря положило подписание «соглашения Плаза» в 1985. Это соглашение между пятью крупнейшими экономиками мира, включая Японию, о сотрудничестве с целью девальвации доллара по отношению к четырём другим валютам для оживления экономики США. В результате курс доллара к иене подскочил с 1 доллара за 235 иен до 1 доллара за 150 иен.

Когда вы даёте людям свободу, они хотят работать. Производственная система Toyota – это не система принуждения, а система, дарящая людям свободу.

Иена укрепилась, время для инвестиций было благоприятным, и сумма инвестиций Toyota в заводы в Кентукки и Онтарио достигла 216 млрд иен. Сумма была значительной, но в ту пору СМИ охотнее освещали деятельность тех зарубежных компаний, что скупали землю или вкладывались в финтех, чем тех, что строили заводы. Вместо того чтобы инвестировать в производство с прицелом на будущее, предпочтение отдавалось инвестициям, ориентированным на получение краткосрочной прибыли. После «соглашения Плаза» наступила эра финансовых технологий.

Сегодня система Toyota используется на производственных площадках по всему миру, но не потому, что она получила распространение в Японии, а потому что нашла своё применение в США. Именно успех системы за рубежом стал причиной того, что TPS распространилась не только в автомобилестроении, но и в других областях.

Когда вы даёте людям свободу, они хотят работать. Производственная система Toyota – это не система принуждения, а система, дарящая людям свободу. Поэтому производительность труда выросла.

Смерть Тайити Оно

В середине мая 1990 года, когда производство на заводе в Кентукки было в самом разгаре, Тё временно вернулся в Японию. Отчасти по работе, отчасти – чтобы навестить Оно, который в этот момент лежал в городской больнице города Тойота. Оно нездоровилось, в больницу он попал уже в третий раз. За ним ухаживала супруга Ёсихиса, а Тё временами его навещал.

Увидев Тё, Оно попытался встать с кровати.

– Нет-нет, дядя, лежите.

Присев у кровати, Тё проговорил:

– Дядя, знаете, в Кентукки всё работает как надо. Поправляйтесь и приезжайте посмотреть сами.

– Да, приеду.

Оно слегка улыбнулся и снова попытался наклониться в сторону Тё.

28 мая Оно умер в больнице. Ему было 78 лет, 50 из которых он отдал работе. 11 лет он трудился на Toyota Boshoku, а все оставшиеся годы – на Toyota Motor Corporation, где посвятил себя повышению производительности труда.

– Производственную систему Toyota создал Киитиро Тоёда, – скромно повторял Оно всю свою жизнь. Он сам полагал, что всего лишь действует по заветам президента-основателя компании и доводит до ума созданную им концепцию «точно в срок». Если переосмыслить наследие Оно, то главное, что он оставил после себя, – человеческие ресурсы: Судзумура и другие сотрудники, которые распространяли производственную систему Toyota. Они активны и сегодня.

Оно постоянно повторял, что производственная система Toyota «не имеет конца». Он также подчёркивал, что не стоит возводить его собственные слова в непреложную истину. Меньше всего он хотел превращаться в гуру. Чего ему на самом деле хотелось, так