Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Это именно мероприятие, потому что, предположим, у нас уже есть все необходимые данные для написания письма-оферты, и мы можем просто сесть и написать письмо. Но ведь написание письма даже в этом случае можно и дальше резать на более мелкие элементы: включить компьютер, сесть на стул и так далее. И посадку на стул тоже можно нарезать на еще более мелкие действия: подойти к стулу, встать к нему спиной, оглянуться, согнуть колени и так далее.

Вопрос: а это нужно? Есть ли в этом хоть какой-нибудь смысл? Мне кажется, что нет ни малейшего, а раз так, то и не нужно доводить этот подход до маразма. Еще раз вспомним, что в управлении нет технологий, полностью заменяющих голову. Поэтому мы и будем считать мероприятием то, что нельзя или очевидно не нужно резать на еще более мелкие действия.

Пример. Допустим, вы хотите приготовить блины. Если у вас есть отработанный рецепт, вся необходимая кухонная утварь и все необходимые ингредиенты, то приготовление блинов может быть мероприятием. Если продукты надо купить, то приготовление блинов становится задачей, состоящей из двух мероприятий – закупки продуктов и выпекания блинов. Если же выяснится, что перед выпеканием блинов тесто должно подойти, то задача разбивается уже на три мероприятия – закупку ингредиентов, приготовление теста и выпекание блинов. Пока тесто будет подходить, вы можете заняться каким-нибудь другим проектом. Приготовление блинов может в качестве одной из задач входить в проект «Воскресный обед с блинами». Целью проекта может быть, например, укрепление семейных традиций или получение максимального удовольствия от трапезы, а другой задачей этого проекта будет уборка квартиры. И эту задачу мы тоже разобьем на мероприятия и будем их реализовывать, пока подходит тесто и жарится очередная порция блинов.

В определенных условиях приготовление блинов может стать отдельным проектом – если, допустим, вам надо:

• найти рецепт;

• проверить наличие необходимого кухонного инвентаря;

• закупить недостающий инвентарь;

• изучить рецепт;

• составить список необходимых ингредиентов;

• разработать критерии выбора конкретных ингредиентов среди нескольких аналогов (мука может быть от разных производителей);

• найти адреса магазинов, в которых есть нужные нам ингредиенты;

• обзвонить магазины, чтобы узнать время их работы и проверить наличие ингредиентов;

• закупить ингредиенты.

И, как вы понимаете, любая работа из этого списка может быть как мероприятием, если ее можно и нужно выполнить без перерыва, так и задачей, если ее целесообразно по тем или иным достаточно понятным причинам выполнять в несколько подходов.

Допустим, первым мероприятием в задаче поиска рецепта может быть обзвон всех знакомых или составление списка знакомых, балующихся кулинарными изысками. Последнее можно сделать поздно вечером, а обзванивать знакомых уместно в более приличное время – допустим, уже завтра, с 20:00.

Точно таким же образом мы должны подходить и к такому, как минимум, проекту, как увеличение оборота компании на 30 процентов. Почему я употребил выражение «как минимум»? Дело в том, что существует еще один иерархический уровень декомпозиции – программа.

Программа (дополнительный иерархический уровень декомпозици) – несколько проектов, объединенных единой целью, как правило, довольно сложной по формулировке и конструкции. С программами следует обращаться осторожно, я не рекомендую с них начинать. Было бы лучше, если бы они появились у вас сами по себе, в процессе реализации правильного подхода к декомпозиции. Поэтому я и не поместил программу в базовую иерархию декомпозиции «проект – задачи – мероприятия».

Практика показывает: лучше, чтобы в результате декомпозиции иерархия работ содержала три или, если необходимо, максимум четыре уровня. Это обеспечит вам должные обзор, контроль и осмысление структуры работ. Более «многоэтажные» конструкции не дают руководителю должного обзора, часть вводных и работ все время ускользает, что очевидно не идет на пользу делу.

Возможно, что по мере развития квалификации в планировании вы можете отойти от этих рекомендаций, но в процессе освоения и внедрения технологии в первые шесть месяцев я бы не рекомендовал этого делать.

Мы проводим декомпозицию, попеременно ставя вопросы «что делать?» и «как делать?» до тех пор, пока дальнейшее «измельчение» выбранной темы будет очевидно бессмысленным – например, указание включить компьютер в составе мероприятия по написанию письма турецкому султану. Нужно помнить, что при выполнении декомпозиции мы обращаем внимание не только на сами работы, необходимые для выполнения проектов как таковых, но обязательно планируем и действия по управлению подчиненными (вспомните главу «Задачи управленческого планирования»), необходимые для координации участников, а также для делегирования и контроля. И не будем забывать про риски: все, что в соответствии с описанным в той же главе необходимо и целесообразно проделать для профилактики и (или) нейтрализации рисков, также необходимо включать в карту работ. Иначе маловероятно, что все это произойдет само собой или кто-то из сотрудников сделает это самостоятельно. Я бы на это не рассчитывал; план, как мы знаем, должен быть составлен именно из необходимых и достаточных действий: все, что написано – делается; все, что делается, – включено в план. Одна из типичных ошибок заключается в том, что мы включаем в план не все работы и опускаем самые очевидные для нас, надеясь на то, что наши подчиненные или коллеги мыслят так же, как мы.

Пример карты с декомпозицией программы под названием «Повышение КПД существующих магазинов», цель которой – увеличение оборота компании на 30 процентов при сохранении валовой прибыли в размере 20 процентов, приведен на цветной вклейке 2. Эта иллюстрация является демо-версией, без претензии на обязательный в реальной жизни формат необходимых и достаточных действий. Допустим, что мы не можем достигнуть заявленной цели программы, увеличив отпускную цену изделий, так как на рынке ввиду экономической стагнации спрос носит жестко рациональный характер. Поэтому нужна программа из нескольких проектов.

Как видите, с помощью декомпозиции мы выделили как ограничения (синий цвет), мешающие увеличить продажи, так и драйверы (зеленый цвет) – те методы воздействия на ситуацию, которые до сих пор не были задействованы вообще.

Еще раз о возможном пересмотре целей: мы понимаем, что, оценивая те финансовые, управленческие и временны́е ресурсы, которые необходимы для реализации программы, схематично (!) изображенной на картинке, мы можем прийти к выводу о том, что нужный нам результат (увеличение общего оборота существующих магазинов на 30 процентов) может быть получен только через год. А на предстоящий год целью может быть только увеличение оборота на 10 процентов, так как в режиме «прямо сейчас» есть смысл выполнить некий набор проектов, которые принесут пользу уже в ближайшем периоде, но при этом не сломают логики реализации более долгосрочных проектов.