Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Рекомендую не отвлекаться на мелкие работы, а группировать их внутри двухчасового мероприятия. Просто в этом случае мероприятие у нас будет не столько тематическое (то есть посвященное полностью одной теме или же части одной темы), а временное, что позволит намного эффективнее использовать наши «спринтерские» качества и не насиловать мозг без необходимости.

Например, мы можем запланировать несколько звонков, короткие встречи, подписание документов, координацию небольших вопросов и тому подобные дела внутри одного мероприятия. Это намного удобнее, чем выполнять все эти и множество других дел «параллельно», так как при попытке сэкономить время путем выхода в режим многозадачности мы не столько экономим его, сколько нарушаем концентрацию и вдобавок изнуряем мозг бессмысленной нагрузкой.

Снова напомню, что не нужно тупо следовать этим рекомендациям, если обстоятельства подсказывают иное решение. Вы поработали 2 часа и для того, чтобы все завершить, нужно еще 15–20 минут? Было бы неразумно прерываться во имя торжества принципов над разумом. Доведите работу до логического конца. Но если работа занимает 3 часа, то я бы рекомендовал разбить ее на два мероприятия по 1,5 часа. Запланированный же перерыв позволит вам и вторую часть работы сделать качественно.

Если же работа никак не делится на мероприятия логически, просто запланируйте в календаре отрезок в 2 часа – допустим, с 11:00 до 13:00 – и начните работать. Какой-нибудь таймер, в генеральной карте или хотя бы в телефоне, установите на сигнал через 1 час 30 минут. По сигналу оцените оставшийся массив работы и наметьте смысловую «точку», до которой стоит «дописать» и к которой можно будет потом легко вернуться логически.

Смысл процедуры в том, что, проводя декомпозицию, мы готовим работу к выполнению так, чтобы наилучшим образом использовать способность мозга к «спринтерской» концентрации. Вот еще одна аналогия: логично ли нарубить дрова перед тем, как топить печь? Является ли эта работа избыточной и затратной? Да, на первый взгляд, мы зря тратим на это время. Но если этого не сделать, то вдруг окажется, что бревно просто не влезет в топку и вам его так или иначе придется рубить, причем в тот момент, когда уже нужно подбрасывать.

Работа должна быть «нарезана» на двухчасовые отрезки вами и подчиненными. Отсюда и вытекает, что декомпозиция – довольно трудоемкая процедура, требующая правильного планирования времени как на собственно декомпозицию той работы, которую вы собираетесь делать сами, так и на делегирование, координирование и контроль выполнения этой процедуры подчиненными, которые отнюдь не горят желанием выполнять ее должным образом. Это скучно, и не всегда хочется делать свою работу и реальную нагрузку полностью прозрачной для руководства (что по-человечески понятно). Для того чтобы «без горя» инвестировать необходимое для полноценного выполнения процедуры количество времени, нужно хорошо понимать выгоды, которые мы получим.

Синхронизация методов достижения целей. Не секрет, что у руководителя и подчиненных нередко расходится точки зрения на то, что именно следует сделать для получения формализованных с помощью целеполагания результатов (см. иллюстрацию на цветной вклейке 2). В итоге подчиненные никак не могут попасть в «мишень ожиданий» руководителя или проявляют инициативу, которая как раз в этом случае и оказывается неуместной с точки зрения руководителя. В итоге возникает и укрепляется взаимное недовольство, отношения надолго портятся, что ведет к демотивированности и переход в режим работы «еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит».

Не менее часто такие разногласия возникают между руководителями и сотрудниками смежных подразделений. Маркетологи ратуют за выпуск новой продукции, продавцы требуют права давать дополнительные скидки и настаивают на увеличении рекламного бюджета, логисты требуют обновить автопарк, производственники хотят выпускать то, что у них хорошо получается, а финансисты норовят всем урезать бюджеты. В итоге возникают сбои, конфликты, перерасход ресурсов, задвоение ответственности и самих работ, а часть необходимых работ не делается вовсе, ибо каждый думает, что эту часть сделает сосед.

Выполнив декомпозицию и получив перечень необходимых и достаточных работ, мы не только находим единообразные ответы на вечные вопросы о том, что и как надо сделать, но и можем назначить ответственных – с той или иной степенью демократичности обсуждения или вообще без него, на ваше усмотрение. Дополнительным эффектом будет уменьшение количества деструктивных действий и конфликтности участников в связи с тем, что все видят как общий перечень работ, так и распределение нагрузки на подразделения или отдельных сотрудников, а потому вероятность возникновения обид уменьшится, хотя, конечно, полностью исключить разногласия и недопонимание не получится. Но чудес мы с вами и не ждем, правда?

Возможность точного расчета ресурсов, в том числе времени. Мы понимаем, что если программа или проект не обеспечены ресурсами, то планировать их бессмысленно: все упрется в «бутылочное горлышко» ресурсов. И довольно часто оказывается, что грандиозные и даже стратегически логичные замыслы оборачиваются пшиком. Причина банальна: не хватило времени. Или денег. Или чего-то еще. Энтузиазм и старание сами по себе не выводят вас из-под действия законов физики.

Мне часто приходится слышать: «Александр, вы, конечно в принципе правы, но на практике очень трудно рассчитать, какое количество времени нам потребуется». Отвечаю я всегда одинаково: «Режьте слона помельче». Если вам трудно рассчитать потребное количество времени, значит, вы делаете декомпозицию недостаточно подробно. При этом не следует забывать про разные виды декомпозиции и не стремиться рассчитать то, что рассчитывать нецелесообразно. Но рассчитать свои действия хотя бы до первой «точки осмысления» можно (и нужно) всегда – мы уже говорили об этом при изучении процедуры «Формулировка целей, обсуждая критерии «правильных» целей в системе SMART.

Есть люди, которые вопрос «когда?» воспринимают как оскорбление, ибо работа их сложна, многообразна и недоступна непосвященным, что усиливает ее уникальность и исключительность и делает неподвластной человеческим законам, не измеряемой и нелинейной. Во всяком случае, им так хочется думать. Не поддавайтесь этому. Спрашивайте. Не обижайте, но и не бойтесь обидеть. Ваши вопросы будут приятны и полезны людям добросовестным, а людей менее добросовестных отучат пудрить вам мозги. Кроме того, такая техника позволяет выявить непрофессиональных исполнителей. Для меня, к примеру, очевидно: если подчиненный не может ответить на вопрос о том, сколько времени ему понадобится, чтобы понять, как приступать к делу, его нужно менять или учить самым азам.

Чтобы оценить ресурсы по видам и, с нужной точностью, по количеству, нужен адекватный уровень декомпозиции. Допустим, план захвата Парижа, составленный вашим сотрудником, выглядит так:

1. Подойти к Парижу.

2. Захватить Париж.

3. Доложить о взятии города.

Краткость, конечно, сестра таланта, но не в этом случае. Как оценить ресурсы, необходимые для операции? Ответ очевиден: никак.