Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Достоинством этого метода является возможность планировать все действия достаточно близко (с точки зрения оценки и подготовки ресурсов) к моменту их выполнения при достаточной ясности текущей ситуации. В этот момент все оценки становятся более точными, чем на старте проекта.

Чтобы использовать такой подход, мы должны разбить проект на этапы с помощью декомпозиции. Оптимальную продолжительность этапов придется выбирать, опираясь на предсказуемость как хода самих работ, так и внешних и внутренних факторов, которые на этот ход могут влиять. Логика проста: чем менее предсказуемы фактура работ и внешняя среда, тем короче этапы.

Еще одним преимуществом такого подхода является возможность регулярного анализа и, в случае необходимости, пересмотра любого из параметров проекта, будь то перечень действий, ресурсы или же сама цель. Дополнительно мы получаем возможность обеспечить равномерное выполнение работ. Ведь нередко, работая над проектом, мы делаем бурный старт, затем наша активность постепенно затухает, что вынуждает сделать бешенный рывок по мере приближения к намеченному сроку окончания работ. Понятно, что этот рывок и неизбежный режим форсажа ведут как к увеличению стоимости работ в разных ее аспектах, от денег до эмоций и физического состояния участников, так и к снижению качества при одновременном увеличении стоимости.

И, наконец, при декомпозиции и планировании следующего этапа работ можно учитывать наработки, статистику и ошибки этапа завершаемого. Таким образом, полученный опыт не пропадает напрасно, а позволяет постоянно улучшать технологию управленческого планирования и развивать квалификацию руководителей.

Полная декомпозиция проводится до уровня необходимого и достаточного перечня мероприятий и применяется для непродолжительных или абсолютно понятных по содержанию и необходимым ресурсам проектов.

Ранее мы с вами рассматривали ошибку слишком «тезисной» декомпозиции, но часто встречается и ошибка противоположного свойства. Суть ее такова: амбициозный, объемный и продолжительный, а потому мало предсказуемый даже в ключевых аспектах проект подвергают полной декомпозиции с бессмысленной на начальном этапе детализацией. На это уходит много сил и средств, но уходит впустую, так как уже в ближайшем будущем столь же впечатляющие по величине и бессмысленности ресурсы будут расходоваться на радикальную переделку плана. Косвенные издержки заключаются в выхолащивании самой идеи планирования и прогрессивно растущем пофигизме сотрудников. Видя, что значительная часть работы постоянно делается напрасно, люди начинают работать «для галочки». Их можно понять: кому приятно, когда начальство требует бессмысленных по своей сути действий?

В конечном итоге такой подход приводит к тому, что вместо инструмента повышения точности и эффективности управления в компании появляется очередная «муда», что, впрочем, бывает везде, где инструмент пытаются превратить в ритуал и закостеневшую догму. Часто подобные истории возникают под гипнозом обязательной «измеримости» целей и совершенно неправильного понимания оценки рациональности действий: мол, мы же должны точно понимать, какой эффект в итоге получим, это же бизнес!

Такая ошибка возникает в компаниях, которые «заводят» методики без понимания их смысла и нюансов полезного применения, напоминая главного героя басни «Мартышка и очки». На первый взгляд кажется, что в таких компаниях используется множество полезных инструментов – планирование, бюджетирование, ERP-системы и другие, но производительность компании оказывается ниже, чем у паровоза Ползунова.

Должен ли руководитель выполнять декомпозицию самостоятельно? Давайте исходить из того, что руководитель должен обеспечивать подчиненную структуру решениями и управлять их реализацией для получения результатов, описанных с помощью целеполагания, и до их получения. Если руководитель видит, что работу будет выполнять сам, то он – в рамках того или иного из описанных выше подходов – должен сделать и всю декомпозицию до уровня мероприятий.

Иногда для ответа на вопрос «Я или подчиненный?» нужно как раз и выполнить оценочную декомпозицию, так как квалификация, мотивация и временны́е резервы подчиненных также являются ресурсами, требующими оценки. Если работа может быть выполнена подчиненным, руководитель должен произвести декомпозицию, позволяющую качественно делегировать работу подчиненному. Тот, в свою очередь, проводит уже более глубокую декомпозицию, используя, по согласованию с руководителем, один из трех описанных выше подходов. Следует ли контролировать качество сделанной подчиненным декомпозиции? Это, как и подходы к применению управленческой компетенции «контроль» вообще, должно зависеть от сложности/инновационности работы с одной стороны, а также от качеств подчиненного с другой. Как правило, чем ниже уровень подчиненного и чем выше сложность работы, тем более необходим контроль выполнения декомпозиции и тем тщательнее он должен проводиться.

Перед началом работ декомпозиция у исполнителей должна быть доведена (на уместный, исходя из выбранных подходов к декомпозиции, срок) до уровня мероприятий. Затем мероприятия должны быть включены в рабочий график исполнителя и запланированы в конкретные дни и часы, что контролируется или не контролируется руководителем, исходя из уже описанных выше оценок свойств работы и уровня подчиненных. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12, описывающей процедуру прошивки календаря.

Руководители обычно не любят заниматься мелочами – или тем, что они считают мелочами. Что ж, вы имеете на этом право, но не забудьте убедиться в том, что этими самыми мелочами таки занимается кто-то из подчиненных. Иначе, как вы понимаете, результата не будет как раз из-за того, что кто-то что-то не сделал. В бизнесе вообще нет мелочей – есть детали, в которых могут скрываться либо Бог, либо дьявол, в зависимости от того, насколько правильно вы сможете определить, на что именно и кому можно не обращать внимание.

Сколько времени должно продолжаться мероприятие? Сколько можно и нужно работать без перерыва? Вопрос не праздный. Я бы порекомендовал устанавливать продолжительность мероприятия от 1,5 до 2 часов. В главе 2 мы уже говорили о том, что наш мозг – спринтер и долго выдавать «пиковые» показатели не может. Под пиковой нагрузкой мы понимаем режим, который позволяет использовать мозг «по полной», не приводит к истощению ресурсов и позволяет возвращаться в этот режим работы без длительной «реабилитации». Именно поэтому мы должны обеспечить нарезку всей (с учетом рекомендаций и ограничений, изложенных выше) работы на двухчасовые «кусочки».

Возникает резонный вопрос: означает ли все вышеизложенное, что теперь любая работа должна продолжаться не менее 2 часов? Нет, не означает. Просто наиболее целесообразно нарезать день на полутора—двухчасовые отрезки, в течение которых должны выполняться:

• часть «слона», которую можно «съесть» за это время;

• работа, которую можно полностью выполнить за это время;

• несколько более мелких работ, которые можно полностью выполнить за это время;