От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон

Так называемая школа позиционирования – это разновидность концептуальной школы, и в этом качестве заслуживает тех же критических замечаний. Ниже мы покажем, в чем именно упрекают школу позиционирования, поскольку это позволит нам лучше понять природу стратегии.

Упрек первый: разделение слова и дела

Мы уже рассматривали эту тему в главе 15. Разделение мысли и действия – это постулат школ, считающих стратегию интеллектуальной деятельностью, осуществляемой специально назначенными людьми в строго определенные сроки. Как только разработка стратегии завершена, начинается переход к действиям. Но каждому известно, что в реальности так никогда не бывает. Компания работает постоянно, то есть конкретные действия совершаются до, во время и после разработки стратегии. Невозможно ждать, пока кто-то умный подумает обо всем, ведь работа компании не должна останавливаться – она де-факто и определяет спонтанную ее стратегию. Второе, не менее важное соображение: предполагается, что по завершении выработки стратегии она будет реализована в точном соответствии с задуманным. Однако на практике любая стратегия в процессе реализации подвергается некоторым деформациям, поскольку вынуждена приспосабливаться к существующим условиям. Бывает даже, что она меняется до неузнаваемости. В этом случае, не имеющем ничего общего с примером из учебника, стратегия превращается в процесс, смысл которого сводится к тому, чтобы создать видимость напряженной работы лиц, ответственных за ее реализацию. Они старательно надувают щеки и жонглируют умными словами и понятиями, никак не связанными с реальностью.

Упрек второй: переоценка эффекта масштаба

Эффект масштаба, то есть снижение производственных издержек при повышении объемов производства, – одно из излюбленных понятий стратегического менеджмента. Эффект масштаба действительно существует, его можно измерить количественно, и складывается впечатление, что мы можем оценить его последствия. Они хорошо вписываются в принцип прямой каузальности – надежной и строго определенной. Одним словом, эффект масштаба – это подлинный рай кабинетного стратега. Но, как известно, в реальном мире – который наступит не в далеком будущем, а существует здесь и сейчас, – все происходит немного иначе, чем написано на школьной доске, и эффект масштаба часто становится типовой причиной стратегических разочарований. Sic transit gloria mundi[17]. Акцентируя внимание на угрозах и раскладе сил, школа позиционирования подчеркивает значение размеров компании и занимаемой ею доли рынка. Чтобы успешно противостоять угрозам, надо быть очень большим.

Нельзя сказать, что это совсем не соответствует действительности, хотя, как мы покажем дальше, иногда не соответствует, но в подобных рассуждениях упускается из виду один важный факт, а именно взаимоотношения с поставщиками и потребителями, поскольку наряду с конфликтом интересов (по вопросу цены) существует и совпадение интересов (сотрудничество). Чтобы избежать ненужных столкновений, лучше не играть мускулами, а попытаться договориться. Мир экономики строится не только на противоборстве, но и на сотрудничестве. В сложной экономической системе стоимость создается путем разделения труда. Разделение труда, создающее стоимость, предполагает сотрудничество между сторонами, участвующими в этом разделении. В том числе между поставщиками и потребителями. Подобное сотрудничество рождается не только в результате того или иного позиционирования, но и в результате волевого усилия. Если, конечно, речь идет о доброй воле.

Упрек третий: недостаточно креативный подход

С точки зрения школы позиционирования, стратегическое решение является результатом анализа определенных сегментов деятельности компании. Напомним, что под этими сегментами понимаются: произведенные товары или услуги, потребители, географическое расположение, функциональность. Таким образом, речь идет о том, чтобы в первое время оптимизировать позиционирование внутри этой сегментации. Но может оказаться, что трезвый анализ укажет на проблематичность позиционирования сегментов и необходимость открытия новых на основе изменения одного или двух из четырех параметров: товары или услуги, потребители, географическая зона, функциональность.

Все это неплохо, но практически не оставляет места для креативности и инноваций. Между тем инновации – это главная сила, в долгосрочной перспективе позволяющая экономике развиваться, поскольку что ни говори, но именно благодаря инновациям проще всего избавиться от воздействия «железного закона» о снижении нормы прибыли, открытого Марксом – экономистом, лучше других понявшим природу капитализма. Это снижение происходит в результате конкуренции и противоборства сил, то есть тех факторов, которые школа позиционирования ставит во главу угла стратегии. В обществе наблюдается прямая связь между степенью конкуренции и уровнем инноваций. В так называемых коммунистических экономиках была уничтожена конкуренция между предприятиями и противоборство с поставщиками и потребителями, в результате чего процесс инноваций остановился. В отсутствие инноваций коммунистическая экономика, объявившая себя образцом гуманизма, оказалась на обочине прогресса.

Инновационный процесс опирается не столько на анализ позиционирования, сколько на творческий дух. Поэтому школу позиционирования можно упрекнуть в том, что она ради анализа жертвует креативностью. И теряет конкурентное преимущество.

Вот, дорогой читатель, что мне хотелось рассказать о конкурентном преимуществе. Эта тема кажется малопривлекательной, но, честно говоря, я получил от ее неторопливого изложения истинное удовольствие и надеюсь, что вы разделите его со мной. А теперь я приглашаю всех, кому нравится расшифровывать запутанные письмена, дальше, и, как любила повторять моя школьная учительница, шутки в сторону.

Можно попытаться классифицировать школы стратегии по двум параметрам: внутреннего устройства компании и ее взаимодействия с внешней средой. Это позволит нам построить статистическую таблицу – мечту любого консультанта. В ней будет всего четыре ячейки, и мы попробуем осмыслить стратегию в, так сказать, одномерном виде.