От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон

Во-вторых, эта матрица устанавливает связь между внутренней средой компании, представленной соответствующей долей рынка, и внешней средой, представленной ростом рынка. Но в этом крайнем упрощении и кроется уязвимое место матрицы.

Действительно, всегда ли выгодно иметь растущий рынок? Очевидно, что да. Тем не менее лучше иметь прибыльный рынок без роста, чем растущий рынок без прибыли. Иначе говоря, рынок интересен не ростом, а прибылью. Что легко и непринужденно подводит нас к понятию привлекательности.

Представленная на оси абсцисс доля рынка также вызывает вопросы. В самом деле иметь сильную долю рынка выгодно в тех отраслях, где работает эффект масштаба. В обратном случае это никаким преимуществом не является. Мы не зря обратились к понятию привлекательности, но было бы упрощением думать, что размеры компании – это ее единственный козырь. Размеры компании – это всего лишь один из козырей, и «играет» он только в том случае, если наблюдается эффект масштаба. В этой области было допущено много ошибок, и многие компании были уверены, что выиграют только потому, что они крупнее других.

Каждому известно, что эффект масштаба широко используется в автомобильной промышленности. Но в 2009 г. два из 13 крупнейших автомобильных концернов разорились: номер первый – General Motors – и номер третий – Chrysler. Очевидно, им не хватило каких-то козырей. Это показывает, что, с одной стороны, большие размеры компании – не всегда козырь, а с другой – что, даже если работает эффект масштаба, он не может один определить выигрышную стратегию.

Итак, матрице БКГ остается лишь сесть на бережку, положить рядышком эффект масштаба и терпеливо ждать, когда по реке проплывут трупы доли рынка и растущего рынка. А они точно проплывут.

В матрице БКГ содержится два сущностных вопроса, на которые она не дает удовлетворительных ответов. Но ее неспособность ответить на них не должна мешать нам задуматься над этими вопросами.

Вот что это за вопросы:

Таковы две главные проблемы стратегического управления.

Если я плохо делаю ненужную работу, наверное, лучше всего ее бросить.

Если я плохо делаю нужное дело, я должен принять решение делать его лучше, если знаю как (в противном случае – опять-таки бросить).

Если я хорошо делаю ненужную работу, мое решение должно заключаться в изменении сегментации. Я определяю сегменты своей работы – товары или услуги, потребители, функциональность, география – и смотрю, какой из этих четырех параметров нуждается в изменениях.

Если я хорошо делаю нужную работу – адский рай стратега! – то должен задать себе вопрос, почему я так медленно двигаюсь вперед. Почему это адский рай? Потому что в подобной ситуации, к которой, бесспорно, стремятся многие, возрастают требования, вынуждающие меня брать новые и новые барьеры.

Вот что показывает нам матрица БКГ-1, достойная широкого распространения. Остается определить способ, каким мы будем отвечать на два ранее поставленных вопроса: хорошо ли я делаю свою работу и хорошую ли работу я делаю, поскольку тот способ, каким на них отвечает матрица БКГ – и какому обучают студентов бизнес-школ, – представляется некоторым упрощением.

Говоря о тех, кто хорошо делает свою работу, мы должны вспомнить понятие козыря. Обладаю ли я всеми козырями, чтобы делать свою работу? Это гораздо более широкий, более общий и более интересный вопрос, чем убогие рассуждения про долю рынка.

Говоря о тех, кто делает нужное дело, мы должны вспомнить понятие привлекательности. Привлекает ли меня моя профессия? Это менее бестактный, менее провокационный и менее нахальный вопрос, чем жалкие рассуждения о растущем рынке.

Таким образом матрица БКГ-1 превращается в матрицу привлекательность/козырь.

Волокита – любого пола, – строя свою стратегию, задает себе два вопроса. Привлекательна ли мишень? Есть ли у меня шансы? Прикладная стратегия зависит от ответов на эти два вопроса. Очевидно, что это два совершенно разных, но одинаково важных вопроса. Привлекательна ли мишень? Это вопрос привлекательности. Есть ли у меня шансы? А это уже вопрос наличия козырей.

Отсюда – четыре возможные стратегии.

1) Мишень непривлекательна, и у меня ноль шансов. Она некрасива, и у нее ужасный характер: «Спасибо еще, что не кусается». В этом случае никакой стратегии нет и быть не может. Я не вложу в проект ни гроша.

2) Мишень привлекательна, но у меня нет шансов. Романтическая дилемма, не правда ли? Стратегия состоит в том, чтобы изменить политику инвестиций и получить ненулевой шанс.

3) Мишень не слишком привлекательна, но у меня все шансы. Стратегия (циничная и достойная морального осуждения – но мы рассуждаем о стратегии, а не о морали) состоит в том, чтобы предпринять небольшое усилие для поддержания отношений, одновременно занявшись поиском другой мишени.

4) Мишень привлекательна, и у меня хорошие шансы. «Я люблю ее, она любит меня, наши родители согласны. Что делать?» Стратегия состоит в том, чтобы инвестировать все имеющиеся ресурсы в развитие прекрасных отношений.

Матрица привлекательность/козырь, показанная на примере любовных отношений, становится хорошо понятной каждому, у кого есть хоть небольшой жизненный опыт. Эти отношения – своего рода введение в стратегию, поскольку для них требуется сочетание мысли и действия. Заметим, что четыре описанные выше ситуации лежат в основе бесчисленного множества кинофильмов, романов и даже театральных пьес – вспомним Мольера. Практически каждый человек может сказать, что хоть раз попадал в один из этих сценариев. Так что матрица привлекательность/козырь касается не только компаний. Это довольно точная и понятная формализация человеческого опыта.

Матрица БКГ, в измененном виде представленная ниже, обладает рядом преимуществ по сравнению с матрицей SWOT.

Эта матрица подводит к тем же решениям, что и предыдущая, хотя ячейки таблицы трактуются иначе. В связи с ней возникает два вопроса:

Козырь – это преимущество как ключевой фактор успеха. Вопреки тому, что утверждает теория SWOT-анализа, сила оборачивается свершением только в том случае, если она приложена в соответствующем месте и в соответствующее время. Ни к чему быть новатором и созидателем, если на рынке не востребованы ни новации, ни креатив. Хуже того, это может привести только к росту издержек. Следовательно, компания должна определить, каковы ключевые факторы успеха в ее отрасли. Эту тему мы рассмотрим в следующей главе.