Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Чему еще я научился? Что моя цель – стать прекрасным отцом, а не тем дерьмом, которым был мой собственный отец. Я хотел быть таким мужчиной, которого заслуживают мои сыновья», – я чувствую, что у меня по щекам текут слезы, быстро стираю их и злюсь, что тело предало меня.

«Этого достаточно, Стив?» – говорю я злее, чем намеревался.

Стив кивает с полуулыбкой и медленно отвечает: «Спасибо, Билл. Я знаю, что для тебя это было тяжело, как и для всех нас».

Я медленно выдыхаю, а затем делаю глубокий вдох, пытаясь хоть немного восстановить внутреннюю гармонию.

Неловкое молчание наконец-то проходит.

«Я знаю, что не мне в это лезть, Билл, – произносит Вэс с расстановкой, – но я уверен, твой отец был бы невероятно горд тобой. И он бы понял, каким он был куском дерьма по сравнению с тобой».

Я слышу, как все смеются, а Патти тихо говорит: «Я согласна с Вэсом. Твоим детям очень повезло».

Вэс одобрительно фыркает, Крис кивает мне. И я понимаю, что впервые за тридцать лет я плачу.

Смущенный, я пытаюсь собраться и смотрю на каждого из них по очереди.

Потом с облегчением вижу, что все уже снова сосредоточены на Стиве, который оглядывает комнату.

«Во-первых, я бы хотел поблагодарить каждого из вас за столь искренние слова и за то, что вы проделали со мной это упражнение, – говорит он. – Безусловно, приятно знать друг друга лучше, но я бы не стал предлагать ничего подобного, если бы ваша откровенность не требовалась бы для дела. Решение любой сложной бизнес-проблемы предполагает слаженную командную работу, для чего и необходимо доверие. Ленсиони учит, что демонстрация уязвимости помогает заложить для этого фундамент.

Я знаю, глупо предполагать, будто мы выйдем сейчас отсюда, точно зная, что теперь нужно делать с расставленными приоритетами и ролями, – продолжает он. – Но теперь я бы хотел составить общее мнение о том, как мы будем двигаться к решению наших проблем».

Стив кладет обе руки перед собой и говорит: «Просто чтобы закрутилось обсуждение, я бы хотел предположить, что одна из основных проблем заключается в том, что мы не соблюдаем наших обязательств. Люди вне IT-отдела часто жалуются, что мы не выполняем ничего из того, что обещаем.

Это заставляет меня думать, – говорит он, оглядывая комнату, – что мы, возможно, не очень хорошо выполняем внутренние обязательства друг перед другом здесь, в IT-отделе. Что скажете?»

Неловкое молчание.

– Слушайте, я совсем не хочу докапываться по мелочам, – наконец решается Крис. – Но если мы взглянем на статистику, то увидим, что моя группа реализует все крупные проекты вовремя. Мы соблюдаем сроки.

– Ага, прямо как вы соблюдали сроки с «Фениксом», да? – усмехается Вэс. – Это был невероятный успех. Я слышал, Стив прямо горд вашей работой на прошлой неделе».

Крис краснеет, поднимая обе руки. «Я не это имел в виду. – На мгновенье он задумывается, затем добавляет: – Тогда была полная катастрофа. Но технически мы выполнили все в срок».

Интересно.

«Если это правда, – вступаю в разговор я, пытаясь раскрыть тему, – то мы очень плохо понимаем, что такое «реализованный проект». Если это значит «выполнил ли Крис все задачи по «Фениксу»?» – тогда все отлично. Но если мы хотели, чтобы «Феникс» полностью выполнил поставленные бизнесом задачи, а не обвалил все бизнес-процессы, тогда мы должны назвать происшедшее полным провалом».

«Давайте не будем опускаться до оскорблений, – прерывает меня Стив. – Я сказал Саре, что «Феникс» – один из самых провальных проектов за всю историю компании. Есть другие критерии для определения успеха?»

Немного подумав, я отвечаю ему: «Не знаю. Но мы имеем дело с постоянно повторяющейся картиной. Группа Криса никогда не учитывает ту работу, которую придется проделывать отделу IT-сопровождения. И даже когда они это делают, то забивают все время в расписании, не оставляя нам ничего. Мы же потом еще долго подчищаем грязь после запуска чего бы то ни было».

Крис понимающе кивает. «Да, мы с тобой пытаемся это исправить. Половину вопросов вызывают проблемы планирования, а также структуры, об исправлении которых мы с тобой разговаривали. Но ты не понимаешь, насколько твоя группа – бутылочное горлышко для всего IT-отдела. У нас есть целый пакет разных приложений, которые нужно запустить, но так как твоя команда забита под завязку, все другие запуски откладываются. – Он добавляет: – Каждую неделю у нас пять или шесть групп разработчиков ждут, пока твоя команда занимается чем-то другим. И когда что-то ломается, все застревает окончательно. Без обид, но когда вы, ребята, опаздываете, вы напоминаете закрывающийся аэропорт. Вы не успеваете закончить с чем-то одним, а над вами уже кружатся как минимум несколько самолетов, все еще ожидающие посадки».

Вэс громко и с раздражением парирует: «Ага, конечно, именно это происходит, когда самолет, который вы построили, разбивается при взлете, полностью разрушая взлетную полосу».

Но затем он примирительно машет рукой, продолжая: «Слушай, я не обвиняю тебя, Крис. Я лишь хочу озвучить общеизвестный факт. Когда запуск идет не так, как запланирован, вне зависимости от того, был его план написан твоей группой или моей, он задевает абсолютно всех. Вот все, что я хотел сказать».

Я киваю, соглашаясь с Вэсом. И, к моему удивлению, Крис тоже кивает.

И я говорю: «Эрик помог мне понять, что существуют четыре вида работы моего отдела: бизнес-проекты, проекты IT-сопровождения, изменения и незапланированная работа. Но мы же обсуждаем только запланированную работу, тогда как незапланированная появляется, если что-то идет не так. Мы затрагиваем в нашем разговоре лишь половину тех задач, которые выполняет отдел IT-сопровождения, – я оборачиваюсь, чтобы посмотреть на Стива. – Я показывал вам наш список проектов. Помимо тридцати пяти крупных бизнес-проектов, мы ведем еще семьдесят пять, или около того, иных проектов. И не забывайте о тысячах изменений, проходящих фоном, которые, очевидно, нужно произвести по той или иной причине. На вершине всего этого у нас растет гора незапланированной работы: большая ее часть вызвана сбоями в наших уязвимых приложениях, включая и «Феникс», – произношу я еще более решительно. – То количество задач, которые перед нами скопились, показывает, что мы уже вышли за пределы наших возможностей. И это не учитывая огромного проекта по восстановлению после аудита, который Стив назвал топ-приоритетом».

Я вижу понимание, постепенно озаряющее лица Стива и Криса.

Кстати говоря…

Я оглядываюсь озадаченный: «Слушайте, а где Джон? Если мы говорим об обязательствах, не должен ли он тоже здесь быть? И разве он не часть команды IT-руководителей?»

Вэс хмыкает, закатывая глаза: «О, отлично, вот кого нам не хватало».

Стив выглядит пораженным. Он смотрит на карточку, которую раньше держал в руках. Затем смотрит на календарь перед собой. «Черт. Я забыл его пригласить».