Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Хотя известие о том, что Сара снова вносит неразбериху, заставляет меня скрежетать зубами, это просто прекрасные новости.

Мы ожидали их, однако все равно очень приятно, особенно после событий прошедшей недели. Мы столкнулись с глобальным отставанием из-за инцидента первого уровня, который затронул все внутренние телефоны и голосовые системы, буквально поставив на колени отдел продаж и производство в последний день квартала.

Потратив два часа на сбой, мы выяснили, что он был вызван одним из наших сетевых производителей, который как раз осуществлял изменения в нашей телефонной системе без предварительного уведомления.

Сбой повлияет на наши квартальные показатели, но пока неясно, насколько сильно. Чтобы не дать подобному случиться еще раз, мы решили запустить проект, который будет мониторить все критически важные системы на предмет неавторизованных изменений.

Именно об этом проекте по мониторингу разговаривают Вэс, Патти и Джон, собравшись вокруг стола переговоров Патти.

И тут вмешиваюсь я: «Извините, что прерываю, но я хочу поделиться хорошими новостями». Показываю им письмо от Кирстен.

Вэс откидывается назад и говорит: «Ну что же, теперь все официально. Твой проект по заморозке действительно работает».

Патти смотрит на него с удивленным видом: «А ты что, сомневался? Да ладно тебе, мы же вместе обсуждали, что никогда не видели у людей такую концентрацию на деле. Просто удивительно, насколько эта заморозка сократила конфликты приоритетов и мультизадачность плохого толка. Она очень сильно сказалась на производительности».

Вэс фыркает, но потом улыбается. «До тех пор пока Кирстен не написала об этом, все существовало только у нас в воображении».

И он прав. Просто прекрасно, что мы получили подтверждение своего успеха от Кирстен.

«Кстати, – говорит Патти. – Она не шутит насчет бизнес-менеджеров, которые сходят с ума. Все больше и больше вице-президентов звонит мне, требуя человека на их собственные проекты или прося меня позволить им что-то сделать, не занося ни в какие отчеты. И не только Сара – она просто самая громкая и шумная».

Я ворчу: «Ладно, это часть нашей работы, и мы знали, что так будет. Но я не хочу, чтобы такого рода давление оказывалось хоть на кого-то из наших людей. Вэс?»

«Я сказал всей своей команде, чтобы они отправляли недовольных прямо ко мне. И поверь мне, я перезваниваю всем этим парням и задаю им по первое число», – сообщает он.

Патти говорит: «Я уже немного опасаюсь того, что мы будем делать, когда снимем заморозку. Это не будет похоже на открытие шлюзов?»

И снова она указывает на важный момент. Я отвечаю: «Спрошу Эрика, но пока давайте обсудим, как мы расставляем приоритеты в нашей работе. Когда мы берем на себя обязательства по проекту, изменению, запросу поддержки или чему-то еще – как решить, какой работой заниматься в каждый момент времени? Что случится, если мы столкнемся с конфликтом приоритетов?»

«Это происходит каждый чертов день! – восклицает Вэс. Настроен он скептически: – Вот что прекрасно в заморозке всех проектов, кроме одного. Никому не приходилось решать, чем заниматься. Никакой многозадачности».

«Я не об этом спрашивал, – возражаю я. – Когда у нас есть несколько потоков текущей работы одновременно, как принимается решение о том, чем нужно заниматься именно сейчас?»

«Ну что же, – отвечает Вэс, – мы доверяем своему персоналу делать выбор, исходя из тех данных, что у них есть. Дело в том, что мы нанимаем толковых людей».

Это нехорошо.

Вспоминая о том, как я двадцать минут наблюдал за Брентом еще до заморозки проектов, и спрашиваю: «А исходя из каких данных наши люди расставляют приоритеты?»

Вэс начинает обороняться: «Мы все пытаемся жонглировать приоритетами как можно лучше. Это жизнь, верно? Приоритеты меняются».

«Давайте будем честны, – вступает в разговор Патти. – Приоритет № 1 – это человек, который кричит громче всех; тот, кто может сослаться на наиболее старшее руководство. Я видела, например, как мои сотрудники оценивали степень важности работы, исходя из того, приглашает ли их тот или иной менеджер на обед раз в месяц».

Ох, великолепно. Помимо инженеров, на которых орут, у меня есть инженеры, похожие на капрала Макса Клингера из телесериала «M*A*S*H», организовавшие свой собственный черный рынок IT-работ.

«Если это правда, мы никак не сможем снять эту заморозку. Ты не думаешь, что нет никакого способа запустить работу в IT-отделе и быть уверенным, что ее выполнят?»

Пытаясь скрыть разочарование в голосе, я констатирую: «Патти права. Мы должны многое выяснить прежде, чем снимем заморозку, а она продлится еще ровно неделю».

Я решил выйти и прогуляться по улице. У меня есть тридцать минут до следующей встречи, и мне нужно подумать.

Ощущение такое, что я выбит из колеи как никогда. Если мы имеем в системе больше одного проекта в одно и то же время, как нам защитить рабочий процесс от того, что его постоянно прерывают и как сделать так, чтобы приоритеты расставлялись правильно и бизнес-отделом, и сотрудниками IT-отдела?

Солнце светит довольно ярко. Сейчас 11 утра, пахнет осенью. Листья на деревьях потихоньку становятся оранжевыми или коричневыми, и ими уже покрыта вся парковка.

Несмотря на то что я выжат как лимон, я понимаю, насколько освежает возможность подумать о том, как нужно строить рабочий процесс, расставлять приоритеты и реализовывать их. На мгновение я поражаюсь тому, что большая часть моей карьеры в IT была связана лишь с чрезвычайными ситуациями: мы тушили возникавшие «пожары».

Проблемы же, которые нам приходится решать в последнее время, такие… интеллектуальные.

Когда я получал степень MBA, работа руководителя представлялась мне именно так. Я и сейчас убежден, что если мы хорошенько подумаем, то можем действительно что-то изменить. В этот момент я решаю позвонить Эрику.

«Алло?» – слышу я его голос.

«Привет, это Билл. У тебя есть пара минут на разговор? У меня появились вопросы по поводу приостановки проектов. – Я делаю паузу и затем добавляю: – Или, вернее, о том, что будет, когда мы снова все разморозим».