Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Крис бормочет: «Ну, мы столько сделали. Возможно, это было счастливое проведение, так ведь?»

Все смеются, но в то же время выглядят немного смущенными из-за того, что мы шутим над Джоном, пока его нет.

«Нет-нет-нет, я не это имел в виду, – говорит Стив быстро, выглядя самым смущенным из всех. – Билл прав, он нужен нам здесь. Так, давайте сделаем пятнадцатиминутный перерыв. Я попрошу Стэйси разыскать его».

На время перерыва я решаю прогуляться, чтобы развеяться.

Возвращаюсь через десять минут и вижу свидетельства любой корпоративной встречи: бумажные стаканчики, наполовину заполненные кофе, тарелки с остатками пищи, скомканные салфетки.

Вдалеке Патти и Вэс ведут оживленную дискуссию с Крисом. Стив разговаривает с кем-то по мобильному, Эрик же рассматривает рисунки частей автомобиля, висящие на стене.

Я направляюсь к Патти и Вэсу, когда вижу Джона, входящего в комнату. Под мышкой у него, конечно же, неизменная папка. «Стэйси сказала, ты меня искал, Стив?» – говорит он. Джон оглядывается вокруг, понимая, что совещание уже давно идет без него. «Я пропустил уведомление? Или же меня просто пригласили не на всю встречу?»

Так как все избегают смотреть ему в глаза, он говорит еще чуть громче: «Слушайте, вы тут случайно не сексом занимались? Я пропустил что-то приятное?»

Крис, Патти и Вэс прекращают разговор и абсолютно невозмутимо занимают свои прежние места.

«О, хорошо, ты здесь. Хорошо, что ты смог прийти, – говорит Стив, ничуть не выглядя смущенным. – Пожалуйста, садись. Эй, все, давайте начнем. Джон, прими мои извинения за то, что не прислал тебе приглашение. Это полностью моя вина, – начинает оправдываться Стив, направляясь на свое место во главе стола. – Я организовал это совещание вчера в последний момент, как раз после встречи с аудиторским комитетом. Осознав свою вину в усугублении всех проблем IT, я захотел собрать команду IT-руководства, чтобы посмотреть, можем ли мы двигаться в одном направлении и разобраться с трудностями по нашим проектам».

Джон смотрит на меня, вопросительно поднимая бровь.

Любопытно, что Стив забыл упомянуть об упражнении на уязвимость и всем прочем. Возможно, понимая, что второй раз мы на такое вряд ли пойдем, он решил и не говорить об этом.

Я утвердительно киваю Джону.

Стив оборачивается ко мне: «Билл, пожалуйста, продолжай».

«Когда ты произнес слово «обязательство», это напомнило мне, о чем спросил меня Эрик на прошлой неделе, – говорю я. – Он поинтересовался, каким образом мы решаем, можем ли мы взять в работу новый проект. Когда я ответил, что не знаю, Эрик устроил мне тур по очередному заводу. Он отвел меня к Элли, координатору планирования производственных ресурсов, и поинтересовался у нее, как она решает, может ли принять новый заказ. – Я откладываю свои записи: – Она сказала, что сначала взглянет на заказ, а потом посмотрит на перечень требуемых материалов и план производства. Исходя из этого, она оценит загруженность необходимых для данного проекта заводских мощностей и решит, не повредит ли новый заказ выполнению уже принятых обязательств.

Эрик спросил, как мы принимаем такого рода решения в IT-отделе. Тогда я ответил ему и повторяю теперь при вас, что не знаю. Но я практически уверен, что мы не проводим никакого анализа возможностей и всего в таком роде до того, как принимаемся за дело. Из-за этого мы все время некачественно выполняем работу, потому что пытаемся угнаться за сроками, вызывая тем самым появление еще большего числа нестабильных приложений. Оно, в свою очередь, означает, что впереди нас ждет еще большее количество незапланированной работы. И так далее, и так далее».

К моему удивлению, Эрик прерывает меня: «Хорошо сказано, Билл. Ты только что описал «технический долг», который нужно выплачивать. Он появляется в результате спонтанных решений, принимающихся в случае, когда времени не хватает. Но, как и финансовый долг, сложные проценты по этому кредиту постоянно растут. Если организация не выплачивает свой технический долг, каждое ее усилие будет потрачено лишь на выплату процентов в форме незапланированной работы.

Как вы знаете, незапланированная работа – небесплатна, – продолжает он. – А совсем наоборот. Она очень дорого стоит, потому что оплачивается за счет…»

Он осматривается вокруг как лектор, ожидающий ответа.

Вэс, в конце концов, спрашивает: «Запланированной работы?»

«Именно! – оживленно говорит Эрик. – Абсолютно верно, Честер. Билл упомянул четыре типа работы: бизнес-проекты, внутренние проекты IT-сопровождения, изменения и незапланированную работу. Невыплаченный технический долг приведет к тому, что все, что в итоге будет сделано, – это только незапланированная работа».

«Это похоже на нашу ситуацию, – кивает Вэс. Затем он дружелюбно смотрит на Эрика: – И я Вэс, кстати. Не Честер. Я Вэс».

«Да, я знаю», – отвечает с охотой Эрик.

Он обращается ко всем остальным в комнате. «Незапланированная работа имеет и другой побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – плохая мультизадачность, больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку. Как сказал Билл «и так далее, и так далее». Это спираль гибели возможностей IT».

Я внутренне улыбаюсь, слыша, как Эрик коверкает имя Вэса. Не уверен, что понимаю его мотивы, но наблюдать за этим очень увлекательно.

Неуверенно спрашиваю Стива: «А нам вообще позволено сказать «нет»? Каждый раз, когда я просил расставить приоритеты или отложить проект, так вы были готовы мне голову откусить. Все сейчас уверены, что «нет» – ответ просто неприемлемый, мы все постоянно берем на себя новые обязательства и дальше двигаемся по этому гиблому пути. Не удивлюсь, если именно это произошло с моими предшественниками».

Вэс и Патти кивают.

Даже Крис кивает.

«Конечно же, вы можете сказать «нет»! – Стив начинает горячиться, на его лице написано раздражение. Перед тем как продолжить, он глубоко вздыхает. – Позвольте мне высказаться максимально ясно. Мне нужно, чтобы вы говорили «нет»! Мы не можем позволить себе, чтобы команда лидеров лишь пассивно принимала заказы. Мы платим вам за то, чтобы вы думали, а не просто делали!»

Теперь Стив уже разозлился не на шутку. Он продолжает: «На кону выживание компании! От результатов ваших проектов зависит, добьется компания успеха или нет!»

И смотрит прямо на меня. «Если ты или кто угодно другой знает, что проект провалится, вы должны так и сказать. И подкрепить данными. Дайте мне такие данные, которые показывал тебе координатор на заводе, чтобы я понял, о чем ты говоришь. Извини, Билл, ты мне очень нравишься, но говорить «нет», основываясь только на интуиции, – плохая идея».