Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

От прямого управления к косвенному

Если в вашей команде пять человек, вы можете развивать прочные личные отношения с каждым из них, разбираясь в деталях их работы, вникая в то, что их заботит и в чем они сильны, и даже интересуясь, чем они увлекаются в свободное от работы время.

Если же в вашей команде тридцать человек, вы не можете управлять всеми непосредственно. Еженедельные тридцатиминутные собеседования 1:1 с каждым из них заняли бы пятнадцать часов – почти половину рабочей недели! Добавьте время, которое необходимо для проверки того, что было сделано по результатам обсуждения, и у вас едва ли найдется время на что-то еще. Когда у меня стало больше восьми подчиненных, мне уже не хватало часов в сутках для того, чтобы должным образом поддержать каждого из них, а ведь еще нужно было думать о поиске новых людей, самой заниматься разработками и вносить свой вклад в стратегические планы развития компании.

Вот почему менеджеры растущих команд со временем начинают нанимать или воспитывать менеджеров следующего за ними уровня. Но это означает, что вы дальше отходите от рядовых сотрудников, от «полевой работы». Вы продолжаете отвечать за результаты работы своей команды, но уже не вникаете во все детали. Решения будут приниматься без вашего непосредственного участия, и все вообще будет делаться по-другому в сравнении с тем, как это сделали бы вы.

Поначалу это может дезориентировать, вызывать ощущение утраты контроля за ситуацией. Однако расширять полномочия подчиненных вам лидеров необходимо. Одной из главных трудностей менеджмента на таком уровне является отыскание правильного баланса между ситуациями, когда нужно углубиться в проблему и когда лучше отстраниться от нее. Об этом подробнее поговорим чуть позже.

Люди относятся к вам по-другому

Несколько лет назад, когда в нашей команде стали появляться новые и незнакомые мне люди, я присутствовала на обзорном совещании, где трое дизайнеров представляли свои последние проекты. Я высказала свое мнение, дала оценку и попросила присутствующих собраться на очередное совещание через неделю. Прежде чем мы закончили, я спросила, есть ли у кого-то комментарии или вопросы по поводу сказанного мной, и ушла, думая, что это была хорошая продуктивная встреча.

Позже в тот день я увидела одного из моих сотрудников, который присутствовал на том совещании. Он серьезно посмотрел на меня и сказал: «Я разговаривал с ребятами, и, кажется, они не особо довольны совещанием, которое состоялось сегодня утром», – сказал он мне. Я решила, что он шутит: «Как? Почему?» «Они не согласны с вашей оценкой», – ответил он. «Но почему они не сказали мне об этом?» – спросила я в недоумении. Он помолчал и сказал: «Видите ли, Джули, вы теперь большая шишка, и они побаиваются вас».

Это был первый случай, когда кто-то назвал меня большой шишкой. Мне было трудно это даже представить. Когда я успела стать человеком, которого другие боятся? Я как раз всегда гордилась своей открытостью и простотой.

Тогда я поняла, что не имеет значения, каким ты видишь себя. Когда люди плохо тебя знают и видят тебя в должности начальника, они в меньшей степени готовы делиться с тобой горькой правдой, говорить, что ты не прав, даже если бы тебе того хотелось. Они могут думать, что это ваша прерогатива высказывать критические замечания, и опасаться, что разочаруют вас. Возможно, они будут пытаться облегчить вашу жизнь, не нагружая проблемами и не посягая на ваше время.

Замечайте такую динамику в отношениях с людьми. Ваши предложения воспринимаются как приказы? Ваши вопросы воспринимаются как приговор? Может быть, вы видите мир в более розовом цвете, потому что не знаете всей истории?

К счастью, вы можете принять некоторые контрмеры, чтобы вашим подчиненным стало легче говорить вам правду. Дайте им понять, что вы приветствуете любые разногласия во мнениях и поощряете тех, кто высказывает мнение, несхожее с вашим. Принимайте на себя ответственность за ошибки и напоминайте подчиненным, что вы такой же человек, как и они. Используйте фразы, которые приглашают к дискуссии: «Я могу ошибаться, поэтому скажите мне, если вы не согласны. Но мое мнение таково…» Вы можете напрямую попросить совета: «Если бы вы были на моем месте, то что бы предприняли в этой ситуации?»

Ежедневное и ежечасное переключение контекста

Когда я управляла маленькой командой, то многие дни проводила со своими разработчиками, стоя у доски и высказывая свежие идеи. Мы так глубоко вникали в вопросы, что время пролетало незаметно.

Когда команда выросла, у меня осталось гораздо меньше возможностей подолгу оставаться сосредоточенной на каком-то одном вопросе. Больше людей – больше проектов, а это значит, что мне приходится расщеплять свое рабочее время на все меньшие и меньшие фрагменты. Мне на почту приходит десять писем, посвященных десяти совершенно разным вопросам. Совещания, устраиваемые одно за другим, требуют от меня мгновенно выбрасывать из головы предыдущую дискуссию и мысленно готовиться к следующей.

Когда я не справляюсь с этим должным образом, то теряюсь, мои мысли постоянно прыгают с одной темы на другую. Я теряю концентрацию во время презентаций и жалуюсь, что каждый день ощущается как неделя.

С течением времени мне удалось понять, что в этом и заключается моя работа. Когда количество проектов, за которые отвечала, удваивается, утраивается, моя способность к переключению контекста также должна поспевать за этим ростом. Я открыла для себя несколько приемов, облегчающих эту задачу: изучать свой распорядок дня каждое утро и готовиться к каждому совещанию. Я разработала для себя специальную систему ведения записей и управления задачами. Я выделяю себе немного времени на размышления в конце каждой недели. Бывают дни, когда я все равно оказываюсь в растерянности, но мне удалось понять, что в любой момент времени мне так или иначе придется работать с десятками разных проблем – частью больших, частью маленьких, частью неожиданных – и как менеджер большой команды я должна научиться справляться со всем этим.

Нужно выбирать приоритеты

Во времена руководства маленькой командой были дни, когда я закрывала свой ноутбук и выходила из офиса, не оставив после себя никаких незавершенных дел: с входящей почтой разобралась, все пункты в списке дел вычеркнула – и не осталось ничего, требующего моего внимания. Однако, по мере того как моя команда росла, такие дни становились все реже и реже, пока совсем не исчезли.

В конце концов, это вопрос масштаба: чем больше вопросов вам приходится решать, тем выше вероятность того, что не всё, входящее в сферу вашей компетенции, будет идти гладко. Это могут быть отстающие