Заставь свой мозг работать - Эми Брэнн

• себе;

• своим клиентам и коллегам;

• своей компании.

Вот эти 7 элементов: уверенность, определенность, культура, поощрение, контроль, общение и социальная ответственность. Все они заслужили право быть включенными в модель нейролидерства, потому что существует масса научных свидетельств того, что эти составляющие необходимы для успеха. Все они имеют нейробиологическую подоплеку, но не все очевидны. Поэтому Стюарт решает посвятить им очередной сеанс коучинга.

Уверенность в себе нужна на нескольких уровнях.

• Лидеры должны быть уверены в себе.

• Коллеги и клиенты должны быть уверены в лидерах.

• Каждый должен быть уверен в своей компании.

Что такое уверенность? Чаще всего под ней понимают некое состояние определенности, стабильности. Сделать человека уверенным можно многими способами. Больше того, существует масса программ личностного развития, помогающих обрести уверенность в себе. Опасность заключается в том, что люди пытаются черпать уверенность из внешних источников, когда ее нет внутри. Это плохой план, и мы увидим, почему обладать истинной, настоящей уверенностью в себе гораздо лучше и почему, если истинная уверенность недостижима, честное сомнение лучше фальшивой уверенности.

Многие элементы синаптического цикла вызывают в мозге неврологическую реакцию тревоги либо радости, в зависимости от степени их реализации. Эти реакции имеют огромное значение, потому что непосредственным образом влияют на нашу результативность, эффективность и продуктивность. Если работники теряют доверие к руководству, это негативно сказывается на их производительности, и компания теряет деньги. Поэтому для компании очень важно, чтобы лидеры были уверены в себе и внушали доверие другим.

Мозг не умеет различать реальные и мнимые угрозы. Если, гуляя по лесу, вы заметили что-то похожее на змею, для вас безопаснее думать, что это действительно змея, а не предполагать, что вы ошиблись. И, оберегая вашу безопасность, лимбическая система реагирует мгновенно, отдергивая ногу или руку. Если потом оказывается, что угроза была ложной, мозг успокаивается и тревожная реакция сходит на нет. В организациях все несколько сложнее, и зачастую очень трудно понять, насколько реальна та или иная угроза, поэтому безопаснее считать любую из них явной.

НЕЙРОБИОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДОПЛЕКА ТРЕВОЖНОЙ РЕАКЦИИ

Когда человек сталкивается с угрозой, это вызывает цепную реакцию в его организме. Резко повышается потребление кислорода и глюкозы. Это приводит к уменьшению емкости рабочей памяти. Рабочая память необходима для творчества, аналитического мышления, решения проблем и просто для запоминания чего-то на короткое время. И все эти способности ослабевают, когда человек ощущает угрозу. Реакция тревоги оказывает также воздействие на мозговую миндалину, переднюю поясную кору и лобную долю мозга. Происходит выброс кортизола, и это влечет ослабление иммунитета и памяти и негативно сказывается на способности к учебе. Все эти факторы, вместе взятые, катастрофически сказываются на результативности, эффективности и продуктивности.

Когда человек воспринимает угрозу, в действие вступает важная система, называемая осью гипоталамуса – гипофиза – надпочечников. В результате в организме резко повышается уровень кортизола. Это подготавливает организм к действию: кровяное давление и частота пульса возрастают, увеличивается потребление кислорода за счет учащения дыхания, резко ускоряется кровоток.

Активизация упомянутой выше системы приводит также к усиленному выделению нейротрансмиттеров, переносчиков химических сигналов, под действием которых активизируется мозговая миндалина, отвечающая за эмоциональные реакции мозга. Под влиянием тех же нейротрансмиттеров гиппокамп фиксирует эти переживаемые реакции в долговременной памяти. Наконец, нейротрансмиттеры подавляют активность лобной доли мозга, что негативно сказывается на кратковременной памяти, концентрации и способности к рациональному мышлению. Мило общаться или решать требующие интеллектуальных усилий задачи в таком состоянии довольно трудно.

Частой проблемой во многих организациях является непонимание людьми силы статуса. Люди запрограммированы реагировать на него. Если другой человек кажется вам более сильным, важным, красивым, умным (список можно продолжать до бесконечности), ваш мозг видит в этом угрозу и запускает тревожную реакцию умеренной интенсивности. А если вам удается сделать что-то повышающее ваш статус (хотя бы в вашем собственном восприятии) – например, сделать удачное замечание во время совещания или создать новое успешное предприятие, – мозг реагирует на это как на поощрение.

Работая с другими людьми, надо стараться делать все возможное, чтобы ослабить их реакцию тревоги по отношению к вам как к источнику угрозы. Стюарт объясняет Кейт, что «выравнивание статуса» путем снижения статуса начальника или повышения статуса подчиненных способствует увеличению производительности труда. Например, когда Кейт хвалит своих подчиненных, они воспринимают это как поощрение, и мозг реагирует соответственно. Уровни дофамина, серотонина и тестостерона возрастают, а уровень кортизола падает.

Корпоративная культура некоторых организаций такова, что большинство служащих воспринимают свой статус как очень низкий. В условиях ожесточенной конкуренции между служащими, где лучшие 10 процентов поощряются, а остальные игнорируются, такого рода проблемы никуда не денутся.

Многие люди называют честность и искренность важными качествами. Но, когда речь заходит об уверенности в себе, целая философская школа призывает «притворяться, пока это не станет правдой». Делайте вид, что вы уверены в себе, и постепенно действительно наберетесь уверенности. Эта стратегия может иметь успех, потому что в значительной мере уверенность в себе зависит от внутреннего диалога, который вы ведете с самим собой, и если вы держитесь уверенно, говорите уверенно, выглядите уверенно, возможно, вам удастся убедить самого себя, что вы уверены в себе. Однако это может быть чревато другими проблемами.

Если вам недостает внутреннего баланса, люди обязательно заметят это на бессознательном, а может, даже и на сознательном уровне. Подсознательного ощущения неискренности достаточно для того, чтобы поднять тревогу и включить защитную реакцию. Если вы хотите возбуждать в людях благоприятную реакцию, то лучше быть честными с ними.

Сью не уверена в том, что их организация достигнет к концу года тех результатов, что были запланированы. Это негативно отразится на реализации плана на будущий год. Но когда она говорит об этом с подчиненными, то считает своим долгом излучать оптимизм. Она считает, что люди будут работать лучше, думая, что все хорошо. Проблема в том, что ее внутренняя неискренность бессознательно подмечается окружающими и в результате подрывает доверие к ней как к лидеру.