Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред

Все знали, что как лидер Дэвид всегда играет по правилам, поэтому окружающие тоже играли по правилам. Люди, нарушившие правила, оказывались неподходящими и не выживали в Encore. Нарушения всегда удивляли Дэвида, особенно потому, что он хотел доверять людям и передавать им как можно больше полномочий. «У нас в магазине работал продавец, который по-настоящему меня разочаровал», – вспоминает он. По словам Дэвида, раньше этот парень трудился в уважаемой компании. «Это вселило в меня уверенность. Но однажды я увидел, как он разговаривает в магазине со своими друзьями, а затем они взяли охапку путеводителей и ушли. Я не видел, чтобы они заплатили, поэтому, когда продавец пошел на обед, я все проверил – он не отметил продажу. Цена путеводителей составляла 30–50 долларов. Когда продавец вернулся, я спросил его о путеводителях, но он все отрицал. Он сказал, что дал им скидку, поскольку мы даем большие скидки крупным компаниям и организациям. Но даже если это скидка, то где же продажа? Я еще раз повторил, что его друзья не расплатились, но он продолжал настаивать. В конце концов он признал правду. Я сказал, что он больше не может работать в Encore. Он просил второй шанс, но я отказал. Все это было очень трудно и немного страшно, потому что он был старше меня, тем не менее я сделал так, как считал нужным. Он ушел в гневе, напоследок сказав, что если я не буду давать людям второй шанс, то у меня возникнут серьезные проблемы. Это было для меня важным уроком. В розничном бизнесе все построено на доверии, этот человек показался мне надежным и все-таки подвел. Именно тогда я понял: лучший способ избежать подобных проблем – это относиться к сотрудникам как к части семьи, что усилит их преданность, и создать хорошие системы контроля».

Теория Дэвида сработала. В течение многих лет он привлекал талантливый и надежный персонал. «Это была замечательная команда, – вспоминает он с нежностью, – обычно к нам в Encore приходили молодые и неопытные люди, это было их первое или второе место работы, и они хотели трудиться. Я находил время, чтобы с ними познакомиться, и это, казалось, компенсировало скромные зарплаты, которые мог им платить. Я никогда никого не просил сделать то, чего не стал бы делать сам, в том числе работать всю ночь, чтобы подготовить магазин, кроме одного случая, когда у меня опухли руки. Это была не просто работа, и я никогда к ней так не относился. В результате они поступали так же. Многие из них готовы были разбиться в лепешку, но все выполнить».

Хотя Дэвид верил в своих людей и поручал им работу, ему это давалось нелегко. «На самом деле я поручал им недостаточное количество ответственной работы, теперь я понимаю, что это неправильно, – делится он. – Я должен был улучшить бюджетирование и планирование. Мне нужен был президент или главный операционный директор, который взял бы на себя часть моих обязанностей. Я мог бы использовать совет директоров, чтобы они помогли мне мыслить стратегически и на более высоком уровне».

Впрочем, судя по результатам, он думал вполне эффективно. После того как он перенес свой первый магазин на новое место, оборот вырос более чем вдвое, до 250 000 долларов. Вскоре он достиг чистой прибыли 40 000 долларов. Родители, следившие за его успехами, особенно после того, как отец взял кредит, чтобы помочь перенести магазин, решили открыть еще один, чтобы им управляла мать Дэвида. Всё финансировали родители, а сам Дэвид лишь предоставил операционную систему. «Магазин моей матери был на Честнат-стрит, в другой части города, и он работал так хорошо, что я решил открыть дополнительные точки». Вскоре появился третий магазин в кампусе Пенсильванского университета, а затем через реку Делавэр в пригороде Черри-Хилл в Нью-Джерси.

«К тому времени, – объяснял Дэвид, – я уже начал анализировать динамику бизнеса, но для полного понимания потребовалось еще время. Шесть лет я потратил только на то, чтобы узнать, что делаю». Сначала он осознал, что его магазины зависят от интенсивности движения прохожих. Кроме того, говоря на языке розничной торговли, это были не целевые, а импульсные магазины. «Мы привлекали людей во вторую очередь, – объясняет Дэвид. – Они вышли, чтобы купить что-то другое, а по дороге забрели в Encore. В первую очередь они отправлялись не к нам. Поэтому мы не укладывались в концепцию торгового центра и не могли открыть магазин там».

Кроме того, Дэвид хотел следовать за деньгами, а это означало, что он должен распространять свой бизнес в пригород. Для этого Encore должен был стать целевым магазином, то есть обладать полной линейкой товаров – новыми книгами, книгами в твердом переплете, в мягкой обложке, журналами и даже сувенирами. Ему требовались массовый ассортимент и хорошая реклама. Ближе к концу 1970-х годов в других частях страны появились региональные сети книжных магазинов, некоторые поддерживались крупными издательствами. Дэвид подозревал, что в итоге одна или две из этих сетей придут и на рынок Филадельфии. Имея четыре магазина Encore, Дэвид оказался на перепутье: оставить Encore магазином уцененных книг или расшириться до полного ассортимента?

«Магазин в Черри-Хилл, – вспоминал Дэвид, – в лучшем случае не приносил убытков и не поддерживался нами материально. Там не было пешеходного движения, как в Филадельфии. Я понял, что он не будет работать, если мы не будем настойчиво его рекламировать. В то же время я заметил, что покупатели в пригороде менее искушенные, чем городские. Пригородный клиент не готов остановиться и поискать хорошую книгу по низкой цене. Ему нужна причина к нам зайти. Однажды я услышал, как женщина сказала своему спутнику, что не собирается в Encore, потому что там “просто продают подержанные книги”. Это подтолкнуло меня к решению: мы изъяли из магазина подержанные книги и начали развивать концепцию полного ассортимента». В 1980 году, продолжая действовать в том же ключе, Дэвид открыл три новых магазина без подержанных книг. Два уже имевшихся он превратил в магазины смешанного ассортимента и оставил только один магазин распродаж. «Именно тогда, – говорит он, – я работал в течение тридцати пяти дней без перерыва, а однажды тридцать шесть часов подряд».

Почему? Потому что он был напуган. «Все висело на волоске, – объясняет он. – Мои родители и друзья вложили деньги, чтобы мне помочь. Но мы оказались в опасности – наше будущее зависело от книжного магазина с широким ассортиментом, а эта идея была для меня совершенно новой». В течение года он боролся с финансовыми проблемами, но на второй год после преобразования начал зарабатывать больше денег, чем когда-либо прежде. В этом ему помогла смелая рекламная кампания, сообщавшая о преимуществах новых магазинов Encore – магазинов новых книг по сниженным ценам, – и клиенты пошли.

Полный энтузиазма, Дэвид начал открывать по три-четыре новых магазина в год. Дэвидом Шлезингером восхищались как в бизнес-кругах, так и книжных сообществах Филадельфии. Авторы стремились к дружбе с ним, осознавая маркетинговую силу его империи. Бизнес-лидеры были с ним любезны, интересуясь следующим шагом талантливого ребенка. Даже президент Пенсильванского университета отметил его успех, особенно потому, что Дэвид бросил учебу. Он так и не закончил образование. «После трех лет обучения, – объясняет Дэвид, – моя средняя оценка была на балл выше, чем требовалось для диплома. Так что я планировал участвовать в церемонии вручения дипломов. Но тогда мне напомнили про “хвосты”. Я пообещал, что буду заниматься летом, поэтому мне было позволено принять участие в церемонии: хотелось доставить удовольствие родителям. В то лето я поступил на курс истории искусств, но учиться оказалось довольно трудно, потому что мне не хватало времени. Я его бросил. Позже я обратился в университет с просьбой выдать мне диплом. Я объяснил, что начал бизнес на втором курсе, и был готов написать исследование о стартапе, если мне дадут разрешение, но мне отказали. Тогда я решил, что степень мало влияет на успехи в бизнесе и она мне не нужна».