Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Определяя роль, которую будет играть деятельность по построению организации, необходимо подчеркнуть общность знаний в качестве как ответственности (сфера ключевого результата), так и компетенции (ожидаемый образ поведения). Таким образом, общность знаний может стать признанной частью структуры, а следовательно, и культуры организации.

Деятельность по развитию организации может быть сосредоточена на построении команды внутри сообщества практиков, при этом особое внимание будет уделено процессам взаимодействия, коммуникации и участия. Целью этой деятельности должно быть формирование культуры «совместного владения» знаниями.

Отдел ЧР может способствовать управлению знаниями, проводя консультации по вопросам привлечения и сохранения работников, имеющих необходимые навыки и способности, в том числе работников, которые демонстрируют поведение, необходимое в культуре общности знаний. Это подразумевает необходимость разработать структуру аспектов компетенций, которую можно использовать в процессе найма и развития работников (гл. 21). Она должна содержать идею совместного пользования знаниями как ключевого способа поведения. Этот аспект компетенций можно определить как «стремление добровольно и в полной мере делиться знаниями с другими членами сообщества». На собеседованиях кандидатов следует спрашивать о подходе по отношению к общности знаний в организациях, где они работали до сих пор. Чтобы выяснить точку зрения самих кандидатов, можно задавать вопросы, подобные приведенному ниже:

Подобные вопросы способствуют выяснению ожиданий как части психологического контракта.

Центры оценки тоже могут давать задания и тесты, выявляющие склонность и способность делиться знаниями.

Сохранение квалифицированных работников – это вопрос обеспечения благоприятной рабочей среды и мотивации как материальной, так и нематериальной. Далее рассматривается проблема мотивации.

В исследовании М. Тампое (1993), которое цитируют Х. Скарбороу и Картер (2000), было выявлено четыре ключевых стимула для квалифицированных работников:

1. Личностный рост – возможность работников полностью реализовать свой потенциал.

2. Профессиональная независимость – рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать поставленные перед ними задачи.

3. Решение задач – чувство, что работа завершена, выполнена на высоком уровне и важна для организации.

4. Денежное вознаграждение – доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад.

М. Хансен и др. (1999) создали свою «модель систематизации», согласно которой менеджерам необходимо развивать систему, поощряющую работников записывать то, что они знают, и передавать эти документы в электронное хранилище. Они уверены, что для того чтобы заставить работников предпринять эти шаги, необходимы реальные стимулы, а не просто приманки. В компаниях, следующих модели персонификации, вознаграждение за прямой обмен знаниями с другими работниками, вероятно, должно быть дифференцированным. Прямое финансовое вознаграждение за вклад в систематизацию и распространение знаний зачастую не подходит, однако это лучше обсудить при изучении показателей труда как части процесса управления показателями труда.

Отдел ЧР, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление знаниями: он устанавливает желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантирует, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда могут выявлять слабые места и потребности развития этих аспектов и предложить программы личностного развития для их удовлетворения.

Отправной точкой этого процесса может стать последовательное привлечение внимания работников к основным ценностям организации (например, совместное владение знаниями), чтобы они понимали, каких действий от них ожидают. Как отмечалось ранее, совместное владение знаниями может быть элементом структуры компетенций, а желаемое поведение – ясно и четко описано и изучено. Например, за основу для согласования требований к компетенциям и оценки того, в какой степени они удовлетворены, можно взять положительные показатели, подобные перечисленным далее:

• стремится поделиться знаниями с коллегами;

• предпринимает позитивные шаги, чтобы ввести групповые совещания для обмена важной информацией и знаниями;

• выстраивает социальные отношения, которые обеспечивают распространение знаний;

• должным образом гарантирует, что знания получены, систематизированы, записаны и распространены по интрасети и/или другим средствам коммуникации.

М. Хансен и др. (1999) упоминают, что, согласно Ernst & Young, консультантов оценивают, рассматривая показатели работы по пяти аспектам, один из которых представляет собой их «вклад в информационные активы фирмы и его практическое применение». Согласно Bain, партнеров оценивают каждый год по различным аспектам, включая объем непосредственной помощи, которую они оказали коллегам.

В процессе осуществления полной обратной связи (гл. 34) одним из аспектов оценки со стороны коллег, прямых подчиненных и непосредственных руководителей может выступать степень, в которой работники делятся знаниями.

Организационное обучение имеет место тогда, когда работники обучаются совместно (Хойл, 1995). Оно подразумевает накопление, анализ и практическое применение информационных ресурсов, которые способствуют достижению целей организации. Подходы к управлению знаниями, которые описаны в этой главе, могут серьезно улучшить обучение в организации. Практические действия, связанные с созданием благоприятной среды для обмена знаниями, будут, в частности, способствовать организационному обучению, создавая «богатое поле возможностей для обучения и развития» (Кесселс, 1996).

Понятие обучающейся организации (гл. 36) не менее существенно. Согласно Р. Миллеру и Д. Стюарту (1999), одна из характерных особенностей такой организации состоит в том, что «существуют четко обусловленные процессы определения, создания, овладения, распределения знания, и люди действуют на их основе». Д. Гарвин (1993) теоретически полагает, что обучающиеся организации «быстро и эффективно передают знания по организации, реализуя официальные программы повышения квалификации».