Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

1. Как называется ваша роль?

2. Кому вы подчиняетесь?

3. Кто подчиняется вам? (Здесь будет полезна схема организации.)

4. Какова основная цель вашей роли, т. е. что вы должны делать?

5. Какие ключевые виды деятельности вы должны осуществлять, исполняя свою роль? Попытайтесь разделить их не более чем на 10 групп.

6. Каких результатов от вас ждут в каждой из этих ключевых видов деятельности?

7. Что вы предположительно должны знать, чтобы уметь исполнять свою роль?

8. Какими навыками вы должны обладать, чтобы исполнять свою роль?

Возможно, потребуется рассортировать ответы на эти вопросы – они нередко дают беспорядочную информацию, которую необходимо проанализировать, чтобы выделить различные виды деятельности и разнести их по 7–8 ключевым областям.

Преимущества метода интервью состоят в том, что он очень гибкий, может предоставить всестороннюю информацию и его легко организовать и подготовить. Однако сам процесс интервью может отнимать много времени, а его результаты не всегда легко анализировать. В этом причина того, что в большинстве случаев при проведении анализа используются опросные листы, которые дают предварительную информацию о работе, ускоряя этим процесс интервью или даже полностью его заменяя. Однако это средство может упустить многие «изюминки» работы – того, что она представляет собой в реальности, а эти особенности необходимы для достижения максимально полного понимания роли работника.

Исполнители ролей могут заполнять опросные листы, которые содержат вопросы об их роли, а их менеджеры или руководители групп – подтвердить их. Опросные листы очень полезны, когда нужно охватить большое количество ролей. Они экономят время интервью, фиксируя исключительно связанную с фактами/фактическую информацию и давая аналитику возможность заранее составить вопросы так, чтобы охватить те области, которые требуют более глубокого исследования. Чем проще опросный лист, тем лучше. Он должен включать в себя только те 8 вопросов, которые были перечислены ранее.

Преимущество опросных листов состоит в том, что они могут быстро и дешево давать информацию о большом количестве работ. Однако для них необходима большая выборка, а построение опросного листа – работа, которая требует квалификации и может быть выполнена только на основе некоторого предварительного сбора данных на местах. Перед началом полномасштабного использования опросного листа настоятельно рекомендуется провести его пробное испытание. Точность результатов также зависит от желания и способности заполнить опросный лист. Многим трудно выражать свое представление о работе в письменной форме, даже если они хорошо знают и выполняют ее.

Наблюдать – означает изучать работников за работой, подмечая, что они делают, как они это делают и сколько времени на это уходит. Этот метод больше всего подходит для рутинной административной роли или роли, связанной с физическим трудом, но он редко используется, так как на него уходит слишком много времени.

Как будет более подробно объяснено в гл. 33, фундамент планирования процессов выполнения работы и проверки показателей труда закладывает ролевой профиль. Чтобы разработать ролевой профиль, линейные менеджеры и работники должны прийти к общему согласию в отношении областей ключевых результатов и компетенций. Вопросы здесь задают примерно те, которые задал бы и ролевой аналитик, но линейные менеджеры могут ограничиться следующими:

• что из того, что вы делаете, является, на ваш взгляд, самым важным?

• как вы думаете, каких результатов от вас ожидают в каждой из этих областей?

• как вы – или кто-либо другой – узнаете, получили вы эти результаты или нет?

• что вы должны знать и уметь делать, для того чтобы эффективно выполнять работу в этих областях?

• какими знаниями и навыками – квалификацией, техническими и процедурными знаниями, навыками решения проблем, планирования и коммуникации и др. – должны обладать исполнители ролей, чтобы эффективно исполнять свою роль?

Этот процесс потребует определенных навыков, которые следует приобрести в процессе обучения, подкрепленного практикой. В этой области большую помощь могут оказать специалисты по ЧР, осуществляя коучинг и последующие индивидуальные консультации после первоначального обучения.

Ролевой профиль должен включать в себя следующие пункты:

• Название роли.

• Подразделение.

• Кому подчиняется исполнитель роли.

• Кто подчиняется исполнителю роли.

• Цель роли – определяется одним кратким предложением, описывающим, зачем нужна эта роль с точки зрения того общего вклада, который вносит ее исполнитель.

• Области ключевых результатов – при возможности их число следует свести к семи или восьми, но их не должно быть больше десяти. Каждую область ключевых результатов следует определить одним предложением, начинающимся с глагола в повелительном наклонении (например, «идентифицируйте», «разработайте», «окажите поддержку»), который представляет собой позитивное указание относительного того, что нужно делать, и устраняет лишние слова. Опишите дополнение к этому глаголу (что должно быть сделано) максимально кратко, например: проведите испытание новых систем, занесите наличность в бухгалтерские книги номинала и продаж, составьте график выпуска продукции, убедитесь в том, что менеджеры представили свои отчеты; подготовьте маркетинговые планы. Кратко сформулируйте цель конкретного вида деятельности в понятиях конечного результата или стандартов, которые необходимо получить, например, так: проведите испытание новых систем, чтобы убедиться в том, что они соответствуют принятым системам спецификации; занесите наличность в бухгалтерские книги номинала и продаж, чтобы дать обновленную и точную финансовую информацию; составьте график выпуска продукции, чтобы достичь целей, поставленных относительно конечного результата и доставки; убедитесь в том, что менеджеры представили свои отчеты, дабы руководство компании и отдельные менеджеры получили в нужном объеме информацию о финансовых показателях работы, для того чтобы сравнить их с бюджетом или любыми другими переменными; подготовьте маркетинговые планы, которые способствовали бы осуществлению маркетинговых стратегий предприятия, были реалистичными и давали четкое руководство относительно курса действий, которые необходимо предпринять отделам разработки товара, производства, маркетинга и продаж.

• Должен знать – знания, необходимые вообще или в какой-то конкретной области ключевых результатов компании и ее конкурентов и покупателей, в области техник, процессов, процедур или товаров.

• Должен уметь – навыки, необходимые в каждом виде деятельности.