Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Рабочие группы могут использовать описанные далее методы критических случаев и репертуарной решетки.

Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности – в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров, или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям). Последовательность действий подобного анализа такова:

• Объясните, что представляет собой метод и для чего он используется, т. е. скажите: «Оцените, что составляет высокие и низкие показатели труда, анализируя события, которые, как было видно, имеют заметный успешный или неуспешный результат. Так вы предоставите больше фактической и реальной информации, чем просто перечисление задач и приблизительное определение требований к показателям труда».

• Согласуйте и составьте список ключевых зон ответственности – основной подотчетности – в анализируемой работе. В целях экономии времени аналитик может определить их до встречи, однако необходима гарантия их предварительного согласования с группой, которой можно сказать, что список будет значительно улучшен в результате предстоящего анализа.

• Берите по очереди каждую область работы и просите группу привести примеры критических случаев. Если, например, одной из рабочих обязанностей является общение с покупателями, вопрос может быть задан следующим образом: «Я хочу, чтобы вы рассказали мне о конкретных случаях в работе, связанной с общением с покупателями, в которых вы участвовали или которые вы наблюдали. Вспомните, в каких обстоятельствах они происходили, например, кто принимал участие, что спрашивал покупатель, какие действия выполняли вы или другой работник и какой результат получен».

• Сгруппируйте информацию о критических случаях по следующим темам: какие были обстоятельства; что делал работник; результат того, что делал работник.

• Эту информацию следует записать на плакатах, висящих на стене.

• Продолжайте этот процесс по каждой зоне ответственности.

• Обратитесь к плакатам и проанализируйте каждый случай, добиваясь того, чтобы участники выставили оценки приведенным примерам поведения по шкале от 1 до 5 по схеме: 1 – за наименее эффективное поведение, 5 – за наиболее эффективное.

• Обсудите эти оценки, чтобы получить первоначальные определения эффективного и неэффективного выполнения для каждого ключевого аспекта работы.

• При необходимости доработайте эти определения после встречи – убедить группу выработать окончательные определения может быть затруднительно.

• Проведите окончательный анализ, в результате которого можно составить список требуемых компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждого принципиального подотчетного продукта деятельности или основной задачи.

Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей. Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, представляющих собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

1. Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью.

2. Перечислите задания на карточках.

3. В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зрения качеств и характеристик, необходимых для его выполнения.

4. Попробуйте получить более конкретные определения этих качеств или характеристик в терминах ожидаемого поведения. Если характеристики описываются, к примеру, как «способность планировать и организовывать», задайте такой вопрос: «Какое поведение, или какие действия показывают, что кто-то планирует эффективно?» или «Что мы можем сказать, если кто-то не особенно хорошо организует свою работу?»

5. Вытащите из колоды еще три карты и повторите шаги 3 и 4.

6. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все карточки не будут проанализированы и больше не останется конструктов, которые нужно определить.

7. Составьте список конструктов и попросите членов группы оценить каждое задание по каждому качеству, используя шести– или семибалльную шкалу.

8. Подсчитайте и проанализируйте количество набранных очков, чтобы оценить их относительную важность. Это можно сделать статистически, как описывает Маркхем (1987).

Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают работникам процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.

Хотя полный статистический анализ результатов, полученных методом репертуарных решеток, полезен, самые важные результаты, которые можно получить, представляют собой описания того, из чего состоит хорошее и плохое выполнение в каждом элементе работы.

Как репертуарные решетки, так и метод критических случаев требуют участия квалифицированного специалиста, способного исследовать и составить описания характеристик работы. Они очень подробны и требуют времени, но даже если полностью процесс не проводится, бо́льшая часть его методологии полезна для менее сложного подхода анализа компетентности.

Возможно, метод рабочей группы является наилучшим. Такие методики, как метод критических случаев и репертуарные решетки, могут быть эффективны, но их применение требует времени и опыта.

Этот подход к определению технической компетентности отличается от того, который использовался в случае поведенческой компетентности. Поскольку техническая компетентность является, по сути дела, компетенцией, здесь можно воспользоваться функциональным анализом. Эта методология была изначально разработана Мэнсфилдом и Митчеллом (1986) и Файном (1988). По сути дела, функциональный анализ фокусируется на результатах выполнения работы. Заметьте, что этот метод анализа не ограничивается конечной продукцией в виде измеримого результата, но работает с более широкими результатами, которые получают исполнители ролей. Результатом может быть удовлетворенный покупатель, более мотивированный подчиненный или лучше функционирующая команда. Функциональный анализ имеет дело с такими процессами, как развитие штата, обеспечение обратной связи и мониторинг качества исполнения работы и заданий. Как описывали Миллер с соавторами (2001), он начинается с анализа ролей, исполняемых человеком, а затем переходит к описанию отдельных компонентов или «единиц» исполнения работы, составляющих роль. Эти единицы состоят из критериев выполнения работы, описанных в понятиях конечных результатов, и отображения необходимых знаний и навыков, лежащих в основе успешного исполнения работы.