В поисках совершенства - Тери Энн Линдеберг

Такая ситуация сложилась в результате глобального экономического кризиса, который также поразил Россию, и, в частности, индустрию подбора персонала. Мы будем меняться по мере того, как будут меняться и стабилизироваться условия на рынке. Тогда наши цели станут масштабнее, мы будем работать интенсивнее, а наши результаты будут значительнее, если мы будем мотивировать себя на достижение большего.

Справедливости ради скажу, что я очень ценю нашего бывшего генерального директора. Он был жестким, уверенным и сильным руководителем – именно такой нам и был нужен. Благодаря его умению добиваться результатов, наша компания очень многого достигла в те годы. Однако не со всеми членами команды у него складывались отношения, с кем-то он не ладил. Ну, что было, то было.

Один сотрудник, которого я процитировала, считает, что стиль руководства нашего нынешнего коммерческого директора слишком мягок по сравнению со стилем того генерального директора, о котом я только что написала. Очевидно, он имеет ввиду, что коммерческий директор могла бы работать лучше. Я его услышала, но полностью согласиться с таким утверждением не могу.

Во-первых, общение в офисе по большей части ведется на русском языке. Так как 95 % наших сотрудников – граждане России, и не все из них свободно владеют английским. Старший директор, которому принадлежит цитата, по-русски не говорит. Во-вторых, наш коммерческий директор расширила круг своей ответственности, взяв на себя гораздо больше обязанностей, чем просто руководство командой фронт-офиса, Да, она делает для компании гораздо больше, чем он думает, в том числе многие из тех обязанностей, о которых этот директор может и не знать, не догадываться по причине языкового барьера.

Однако этот директор был лучшим по результатам прошлого года и нацелен продемонстрировать еще большую результативность в этом году. Мне нравится продвигать сильных топ-менеджеров – так, как это было с нынешним коммерческим директором. Думаю, наш старший директор мог бы принести значительную пользу компании, возглавив команду продаж. Мне нужно подумать об этом!

Сотрудники хотят:

• перемен, чтобы компания двигалась вперед и расширялась, как только закончится экономическая рецессия;

• чтобы руководители не были агрессивны и не использовали запугивание в качестве метода руководства;

• сильное руководство, которое ведет компанию к успеху;

• чтобы их продвигали, когда они чувствуют, что готовы к этому, и уверены, что успешно справятся с новой ролью и будут способствовать успеху компании.

МОТИВАЦИЯ

Цитаты с просьбами скорректировать KPI из-за случившейся на рынке рецессии уже приводились мною в предыдущих главах. KPI мы обязательно пересмотрим. Я также поняла, что сотрудники хотят, чтобы я, как глава компании, чаще перед ними выступала и рассказывала, как идут наши дела, делилась своим мнением по поводу ситуации на рынке и наших перспективах на будущее.

Я понимаю, что команда хочет видеть меня чаще, так как, будучи по натуре очень позитивным человеком, я могу заряжать своим оптимизмом других, в особенности, когда в силу обстоятельств дела идут не самым лучшим образом. Действительно мне следует больше времени проводить в офисе и чаще делиться с моими сотрудниками новостями.

Рассказывать о своих успехах (о реализованных проектах) – отличная идея! Потому что позитивные новости о делах компании хорошо мотивируют команду и стимулируют здоровую конкуренцию. В результате – каждый старается работать лучше и плодотворнее в стремлении преуспеть.

Сотрудники хотят:

• чтобы KPI корректировались, если это необходимо, в соответствии с текущими условиями рынка;

• чтобы их регулярно информировали о делах компании и состоянии рынка;

• положительных отзывов руководства;

• личного общения с президентом компании;

• иметь возможность публично делиться своими успехами с коллегами – это мотивирует и способствует здоровой конкуренции между ними.

ИДЕИ

Всегда хорошо, когда генерируются новые идеи, в особенности, если в них есть рациональное зерно. На мой взгляд, в этих идеях оно есть.

Наши цели и KPI в то время были недостижимы, и нам нужно было их пересмотреть и пересчитать с учетом существующих рыночных условий. К началу 2009 года мы приняли решение придерживаться тех же целей и KPI, что и в 2008 году, поскольку мы не знали и не брались прогнозировать, насколько сложным будет тот год для бизнеса. И, хотя мы не требовали от сотрудников достижения запланированных результатов, они растерялись, не понимая, чего от них ожидают. Им нужны были разъяснения, чтобы чувствовать себя более уверенно и защищенно.

Мы всегда отмечаем заслуги самых результативных сотрудников: вручаем небольшие подарки, приглашаем в ежегодную поездку Президентского клуба, выплачиваем повышенные бонусы и премии. А недавно мне пришла в голову идея предложить сотрудникам (естественно, в первую очередь самым результативным) часть прибыли и долю акционерного капитала компании. Видимо, настало время удивить всех новым дополнительным поощрением.

То, что наши конкуренты предлагают бонусы, меня не интересует, так же как и разговоры вокруг размеров компенсационных пакетов и льгот для их сотрудников. Я знаю нашу систему. И знаю, что она если не самая лучшая, то одна из лучших на рынке. Кроме того, мы всегда держим слово. Если сотрудник заработал бонус, то мы всегда выплатим ту сумму, которая ему полагается в соответствии с нашей системой премирования. По нашему опыту, такая принципиальность в нашем бизнесе – редкость. «Трава всегда кажется зеленее у соседа», – так гласит пословица, и кое-кто в этом убедился на своем плачевном опыте, перейдя к конкуренту и узнав, что реальность далека от того, что им обещали. Тем не менее, совершенно очевидно, что мы должны подробнее информировать сотрудников о наших принципах, чтобы все было ясно и понятно.