Пре-убеждение. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров - Роберт Бено Чалдини

давали ответ, а затем получали ответ партнера на тот же вопрос. Продвижение по списку из 36 вопросов требовало, чтобы участники раскрывали все более личную информацию о себе и, в свою очередь, узнавали больше личных сведений о своем партнере. Один из первых вопросов был таким: «Из чего состоял бы твой идеальный день?», один из последующих: «Что ты больше всего ценишь в дружбе?», а ближе к концу мог попасться такой вопрос: «Смерть которого из родственников сильнее всего опечалила бы тебя?»

Сближение и глубина отношений превзошли все ожидания. Это взаимодействие вызывало беспрецедентные чувства эмоциональной близости и межличностного единства всего за 45 минут, притом между совершенно не знакомыми друг с другом людьми в эмоционально стерильной лабораторной обстановке.

Более того, результатом было совершенно невероятное явление. Согласно интервью с Илэйн Арон, с тех пор сотни экспериментов с использованием данного метода подтвердили этот эффект, а некоторые участники даже вступили в результате в брак. В том же интервью доктор Арон описала два аспекта этой процедуры, которые, по ее мнению, обеспечили эффективность. Во-первых, усиление эмоционального раскрытия от пункта к пункту. Отвечая на вопросы, участники все больше открывались друг другу – так доверительно, как это свойственно лишь близким людям. Во-вторых (и в согласии с основной темой этой главы), участники делали это вместе – то есть координированно поочередно, что делало взаимодействие внутренне и непрерывно синхронным (Примечание 100).

Сотворчество

Задолго до того, как сохранение дикой природы стало ценностью, признанной многими американцами, человек по имени Альдо Леопольд выступал в ее защиту. В основном в 1930–1940-х годах, занимая должность первого в истории профессора природопользования в Соединенных Штатах, в Университете Висконсина, он разработал этический подход к этой теме.

Как свидетельствует его книга-бестселлер «Альманах Песчаного графства» (A Sand County Almanac), он бросал вызов главенствующей модели сохранения природной среды, в которой экологическими системами следовало управлять с целью использования их человеком. Напротив, его подход выступал в защиту альтернативы, основанной на праве всех растительных и животных видов на существование в своем естественном состоянии. И однажды он был очень удивлен, когда в полном противоречии со своей позицией оказался с топором в руке на своем участке, собираясь срубить красную березу, чтобы одной из его белых сосен доставалось больше света и пространства для роста.

Зачем, задумался Леопольд, ему понадобилось предпринимать шаги в пользу сосны, предпочтя ее березе, которая, согласно провозглашенной им самим этике, имела столько же прав на естественное существование, сколько и любое дерево на его земле? Озадаченный, он стал копаться в собственном сознании в поисках «логики», стоявшей за его необъективностью. Рассмотрев различия между этими двумя типами деревьев, которые могли бы объяснить его предпочтение, он нашел только одно, которое, как он убедился, и было главным фактором.

Фактор этот не был никак связан с логикой, но полностью основывался на чувствах: «Я посадил эту сосну с помощью собственной лопаты, в то время как береза прокралась под забор и посадила себя сама. Следовательно, моя необъективность в известной мере сродни родительской…» (Примечание 101).

Леопольд не уникален в своей симпатии к тому, что он создал своими руками. Это обычно для человека. Например, при когнитивном искажении, которое исследователи окрестили «эффектом IKEA», люди, создавшие предметы самостоятельно, начинают считать «свои любительские творения равными по ценности творениям специалистов».

Изучая эффекты совместного действия, стоит рассмотреть пару дополнительных возможностей. Стали бы люди, которые приложили руку к созданию чего-то, действуя рука об руку с другим человеком, ощущать особую симпатию не только к своему творению, но и к его сотворцу? Более того, могла бы эта особенная симпатия произрастать из ощущения единства с партнером и вести к усилению его жертвенной поддержки?

Давайте поищем ответы на эти вопросы, разрешив одну предварительную загадку: почему я начал этот раздел о сотворчестве с рассказа Альдо Леопольда об эффекте собственноручно посаженной сосны? Дело в том (и я уверен, он бы согласился со мной), что он больше не был одиноким деятелем в этом процессе. Он был сотворцом, соавтором природы в создании взрослой сосны. Интригующий вопрос: ощутил ли он в результате совместных действий с матерью-природой чувство большего слияния с ней – и, как следствие, еще больше любви и уважения к своей партнерше в этом сотрудничестве? Будь это так, мы могли бы считать сотворчество дорогой к единству. Увы, с 1948 года Леопольда уже нельзя расспросить об этой возможности. Но я уверен в его ответе.

Как избегать стагнации с помощью «боссификации». Креативная бухгалтерия – признанный бизнес-трюк; очевидно, то же касается и креативного сотворчества.

Dilbert © 2014. Scott Adams. Используется с разрешения Universal Uclick

Отчасти эта уверенность рождена результатами эксперимента, который я помогал проводить, исследуя эффекты персональной вовлеченности руководителей в создание рабочего продукта. По моим расчетам, чем активнее руководители, по их собственным ощущениям, участвуют в создании конечного продукта вместе с работником, тем выше они будут ценить качество этого продукта. Именно это мы и обнаружили: руководители, которые считали, что сыграли большую роль в разработке конечного продукта (рекламы новых наручных часов), оценивали эту рекламу на 50 процентов положительнее, чем руководители, полагавшие, что мало участвовали в разработке – хотя окончательный вариант рекламы был идентичен во всех случаях. К тому же мы выяснили, что руководители, убежденные в серьезности своей роли, считали себя в большей степени ответственными за качество рекламы. Это я также мог предположить заранее.

Но третье открытие стало для меня полной неожиданностью. Чем более ответственными руководители чувствовали себя за успех проекта, тем в большей степени они относили его на счет способностей своего работника. Это было удивительно! Как могло случиться, что начальники с бо́льшим воспринимаемым участием в разработке продукта видели и себя, и своего единственного сотрудника в этом проекте – то есть каждого из двух, – как лиц более ответственных за его успешную окончательную форму? Ведь распределить можно только 100 процентов личной ответственности, верно? И если воспринимаемый вклад одной стороны ползет вверх, то, следуя простой логике, вклад партнера должен снижаться, а не возрастать.

Я не понимал этого тогда, но теперь, кажется, понимаю.

Если сотворчество вызывает по крайней мере временное размытие границ между «я» и другим, значит, что применимо к одному партнеру, то применимо и к другому, невзирая ни на какую логику распределения.

Хороший совет – просить совета

Сотворчество не только побуждает начальников отдавать должное работникам, которые продуктивно поработали над проектом.